تحليل دخول سوق كارفور في دبي

ملخص تنفيذي

في عام 1995، قامت كارفور بتوسيع مفهوم الهايبر ماركت الأوروبي الذي كانت رائدة فيه منذ عقود مضت في دبي، الإمارات العربية المتحدة. وبعد اتباع استراتيجية حذرة للتوسع في كل دولة على حدة في الأسواق الناشئة، رأت كارفور إمكانات في إمارة دبي. تتمتع الإمارة بصناعة تجزئة مزدهرة وأظهرت أساسيات قوية في اقتصادها المزدهر. كان هدف كارفور هو إيجاد طريقة للدخول تسمح لها بتقليل مخاطر الفشل والحفاظ على الربحية، مع تعويض منافستها العالمية وول مارت منذ فترة طويلة.

قدمت دبي العديد من المزايا للشركات التي تفكر في دخول السوق إلى دبي في عام 1995. على الرغم من قلة عدد السكان مقارنة بالأسواق الأخرى التي تخدمها، قدمت دبي تركيبة غير عادية من المغتربين والمقيمين المحليين في اقتصاد يتمتع بأحد أعلى مستويات المعيشة والدخل في العالم. عالم. كان السوق صديقًا للغاية للأعمال مع العديد من المزايا مثل عدم وجود ضرائب على الشركات بالإضافة إلى عدد قليل جدًا من الحواجز أمام التجارة. وكانت تتمتع بشبكات نقل متفوقة، ونظام قانوني واضح المعالم، وظروف بيع بالتجزئة إيجابية، ونمو اقتصادي قوي، ومخاطر سياسية ومخاطر نقل منخفضة.

راجعت كارفور القوانين وقررت أن المشروع المشترك سيكون الأفضل لتقليل مخاطر الفشل مع وجود شريك مؤهل يسعى بقوة إلى تحقيق النمو وإدارة العمليات. وقد دخلت في شراكة في مشروع مشترك مع ماجد الفطيم، وهي مجموعة إقليمية تتمتع بخبرة في مجال البيع بالتجزئة في الشرق الأوسط. تكيف المشروع المشترك مع السوق من خلال تغيير مكان متاجره إلى مركز التسوق، وتكييف طعامه مع المعايير الاجتماعية والثقافية، والترويج للمواد غير الغذائية في الغالب بسبب هوامش الربح الأعلى، وكان حذرًا للغاية في الخصم وسط مضاعفة تضخم اقتصادي.

كان المشروع ناجحًا لكارفور نظرًا لأنه زاد عدد المتاجر المفتوحة في دبي وتوسع إلى البلدان المجاورة. في نهاية المطاف، حققت كارفور النجاح لأنها طورت ميزة المحرك الأول، وتكيفت تمامًا إلى الحد الذي لم تشعر فيه بأنها غريبة عن العديد من المستهلكين، وبسبب عدوانية ماجد الفطيم في تحديد ومتابعة فرص النمو. تواجه كارفور مشكلتين رئيسيتين، بما في ذلك إزعاج العملاء وتحديات الاقتصاد الكلي طويلة المدى في دبي. ولمواجهة هذه التحديات، يجب على كارفور أن تسعى إلى بناء مزايا جديدة من خلال تموضعها في السوق، وتعزيز ميزة المحرك الأول للحد من الضغوط التنافسية، وبناء أقسام الأطعمة المتخصصة لاستهداف المغتربين بشكل أفضل.

نبذة عن الشركة

أسست عائلتا فورنييه وديفوري الفرنسيتان كارفور في عام 1959 كمتاجر تجزئة سوبر ماركت. ولم تفتتح المجموعة أول هايبر ماركت لها إلا بعد أربع سنوات في عام 1963، مما أدى في النهاية إلى نجاح كارفور. في عام 1969 قررت الشركة التوسع دوليًا وافتتحت أول هايبر ماركت لها في بلجيكا. وفي عام 1977، تم تقديم "Produits Libres" أو المنتجات التي لا تحمل علامة تجارية كبديل للعلامات التجارية الشهيرة وتمت تسميتها بالجودة نفسها. هذه الفكرة الرائدة قادت الشركة إلى إنشاء علامتها التجارية الخاصة في عام 1985، والتي مهدت الطريق لمحلات السوبر ماركت والهايبر ماركت في جميع أنحاء العالم. وكانت الفكرة هي المساعدة في خلق أسعار أقل في الأسواق. كانت الأسعار المنخفضة للغاية إحدى الاستراتيجيات التوجيهية التي استخدمتها الشركة للتنافس وشراء السلاسل الأخرى.

مفتاح نجاح كارفور هو الهايبر ماركت، المتجر الشامل الذي يبيع كل شيء من الموز إلى عربات الأطفال بأسعار مخفضة. لقد كانت الفكرة الأصلية للشركة وتوسعت الآن في جميع أنحاء العالم، وأصبح لاعبوها من بين أعظم عمالقة الأعمال الذين عرفهم التاريخ. وكجزء من المزايا الخاصة بالشركة، فهي الشركة الرائدة عالميًا في محلات السوبر ماركت التي كانت رائدة في هذا المفهوم، مما يمنحها مزايا كبيرة بين منافسيها في تشغيل هذا المفهوم. ثانياً، قامت بتطوير مجموعة منتجاتها الخاصة التي تمكن كارفور من تقديم أسعار أقل.

ثالثًا، تتمتع بعلامة تجارية قوية للغاية من حيث الجودة والقيمة في الأسواق، ونتيجة لذلك اكتسبت اعترافًا عالميًا، وهو ما يتضح من خلال وضعها الثاني كرائد عالمي في قطاع المتاجر الكبرى. علاوة على ذلك، طورت كارفور مزايا هامة كأول شركة تدخل في العديد من الأسواق الناشئة.

تشمل بعض العيوب الخاصة بالشركة فشل شركة كارفور في الدخول إلى أسواق أخرى والدلالات السلبية المرتبطة بإدانة الشركة بالإعلانات الكاذبة وتهمة تقويض الرأسمالية. كما تواجه كارفور، بصفتها الشركة الأولى، التكاليف المتزايدة المرتبطة بتطوير البنية التحتية والإعلان المكثف. وأخيرا، يجب على كارفور أن تكيف منتجها بشكل كبير لأن الغذاء منتج محلي متعدد والمستهلكين المحليين لديهم تفضيلات ومتطلبات وظيفية متنوعة.

باعتبارها شركة فرنسية، تتمتع كارفور بالعديد من المزايا الخاصة بكل بلد (CSA). أولا، اعتبرت الشركات الفرنسية أنها تمتلك سلعا عالية الجودة وأصنافا متخصصة. وعلى وجه الخصوص، اشتهرت السلع الفرنسية بكونها فاخرة وفريدة من نوعها وجميلة. ثانياً، اعتبرت دول مثل الإمارات العربية المتحدة ومدن مثل دبي فرنسا حليفاً لها، نظراً للعلاقات السياسية القوية بين الدولتين. وفي نهاية المطاف، قررت فرنسا إنشاء قاعدة عسكرية فرنسية دائمة في الإمارات في عام 2008 بسبب العلاقات القوية. ومع ذلك، فقد طورت فرنسا أيضًا مساوئ خاصة بكل بلد. كان أحد هذه التصورات هو أن الفرنسيين كانوا يُعتبرون متوترين وأن الفرنسيين يعتبرون طرقهم في فعل الأشياء متفوقة. بالمقارنة مع اللغة الإنجليزية، لم تكن اللغة الفرنسية منتشرة على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم، وبالتالي كان هناك حاجز لغوي. أخيرًا، على الرغم من أن البضائع كانت فاخرة، إلا أن العيب هو أن البضائع الفرنسية كانت تعتبر فاخرة للغاية بالنسبة للحياة اليومية.

في عام 1993، بلغت إيرادات كارفور العالمية $21.82 مليار دولار، وكانت كارفور تبحث بشدة عن النمو في الأسواق الناشئة. في هذا الوقت تقريبًا، لم يتوسع أي من منافسي كارفور مثل وول مارت، وتيسكو، وأوشوان، وكازينو، وإي ليكلرك إلى الإمارات العربية المتحدة. في حين أن منافستها جيانت ربما كانت تفكر في السوق نظراً لاستراتيجيتها للتوسع في الأسواق الناشئة، فإن كارفور كانت ستكون أول شركة تجزئة أجنبية كبرى تعمل في سوق دبي مما يمنحها ميزة المتحرك الأول.

تعد كارفور حاليًا ثاني أكبر سلسلة متاجر هايبر ماركت في جميع أنحاء العالم بعد وول مارت والأكبر في أوروبا، حيث بلغت مبيعاتها في عام 2006 $102,774,800 ونمو 16.5%. تدير حوالي 15000 متجرًا بأحجام وفئات مختلفة بما في ذلك محلات السوبر ماركت ومحلات السوبر ماركت والمتاجر ومتاجر الخصم ومتاجر الدفع النقدي. واليوم توفر متاجر كارفور هايبر ماركت "مساحة متوسطة تبلغ 8,400 متر مربع مليئة بمجموعة تتراوح بين 20,000 إلى 80,000 مادة غذائية وغير غذائية."

المنافس الرئيسي لكارفور هو وول مارت الذي يبدو أنه حقق نجاحًا وفشلًا مماثلين في الخارج. نجحت وول مارت في اليابان من خلال المشاريع المشتركة والتركيز على الثقافة المحلية. ومع ذلك، فقد فشلت في ألمانيا حيث لم يكن لمفهوم متجر الخصم الأمريكي الضخم صدى ثقافيًا. المنافسون الفرنسيون الرئيسيون لكارفور هم Auchan وCasino Guichard وE.Leclerc الذين يتخلفون جميعًا عن الشركة من حيث المبيعات والحجم، من خلال توفير منافسة أسعار ثابتة لكارفور.

الإدخالات الأجنبية السابقة: الدروس المستفادة

لدى كارفور تقليد في السعي بقوة لتحقيق النمو، لا سيما في الأسواق الناشئة حيث يكون النمو أعلى منه في الأسواق المتقدمة. تتبع الشركة استراتيجية النمو الشلال لأنها تختار بعناية التوسع بعد الشعور بالراحة تجاه النجاح في السوق المستهدفة. ومع ذلك، وعلى الرغم من هذا الحذر، اضطرت الشركة إلى الانسحاب من الأسواق التي لم تحقق فيها أهدافها النموية.

أولا، في الثمانينات، فشلت شركة كارفور في الولايات المتحدة حيث لم يكن لديها سوى اثنين من المتاجر الكبرى. كان دخولها إلى السوق في فيلادلفيا صعبًا، حيث كانت هناك عداء نقابي احتجاجًا على المتجر الذي تبلغ مساحته 335 ألف قدم مربع وخطوط الاعتصام المرئية التي أزعجت العملاء الحاليين. وبعد هذه التجربة الصعبة، افتتحت متجراً في نيوجيرسي عام 1992 كان أصغر بكثير ويشبه مستودعاً يحتوي على منتجات تبدو وكأنها مصدرها سوبر ماركت.

لكن كارفور أجرت القليل من الإعلانات لجذب المزيد من العملاء إلى متاجرها الضخمة. أيضًا، افتتحت وول مارت متجرًا قريبًا وانسحبت كارفور أخيرًا من الولايات المتحدة. في نهاية المطاف، خسرت كارفور $80 مليون دولار بسبب توسعها الفاشل في الولايات المتحدة. ثانياً، فشلت شركة كارفور في اليابان بسبب عدم قدرتها على تلبية احتياجات المستهلكين اليابانيين، مما يسلط الضوء على أهمية أبحاث ما قبل الدخول.

بالإضافة إلى ذلك، حاولت الشركة الدخول بمفردها بدلاً من العمل مع شريك محلي في مشروع مشترك. وبناءً على ذلك، باعت كارفور متاجرها لمجموعة AEON، وهي سلسلة بيع بالتجزئة يابانية، لتشغيل متاجرها تحت اسم العلامة التجارية كارفور. بالإضافة إلى ذلك، انسحبت كارفور من هونج كونج في عام 2000 بسبب صعوبة نقل المفهوم بسبب نقص مساحات البيع بالتجزئة وكوريا في عام 2006، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى الممارسات التنافسية الشديدة وضعف الأداء.

وبالمثل، تستخدم كارفور عادةً الملكية المباشرة وكذلك المشاريع المشتركة، اعتمادًا على السوق. وعلى وجه التحديد، فإن الأسواق التي تعتبرها كارفور صعبة تميل إلى أن تكون مشاريع مشتركة.

تحليل البلد الأصلي: دبي كسوق لكارفور في عام 1995

بدأت كارفور عملية دخول السوق من خلال دراسة العوائق التي تحول دون الدخول إلى دبي واللوائح الحكومية التي قد تؤثر على إدخال علامة كارفور التجارية إلى السوق. قرأت الشركة كيف انتقلت إمارة دبي بسرعة، خلال عقود قليلة فقط، من اقتصاد منتج للنفط إلى أعجوبة اقتصادية تضم ناطحات سحاب شاهقة وثروة وفيرة وأسواق حرة مزدهرة في وسط الصحراء.

قاد الشيخ راشد اقتصاد دبي خلال فترة من النمو الاقتصادي الهائل من السبعينيات إلى التسعينيات مع رؤية للتنويع بعيداً عن إنتاج النفط نحو مدينة حديثة في الخليج العربي. أصبح ابن الشيخ، الشيخ مكتوم بن راشد آل مكتوم، حاكماً في عام 1990، وسعى إلى التجارة الحرة والتكنولوجيا والنقل والسياحة، مما حول دبي بشكل كبير إلى قوة اقتصادية عالمية.

كان الدافع وراء نجاح دبي هو اقتصادها المتنوع بشكل متزايد خارج نطاق النفط، وموقعها الاستراتيجي بين القارات، وسوق إعادة التصدير المزدهر إلى الأسواق الناشئة، والبنية التحتية القوية، ونوعية الحياة العالية، وهيكل التكلفة التنافسي، والوضع السياسي المستقر، والمناخ الملائم للأعمال التجارية بشكل استثنائي، والأنظمة القانونية المحددة. الهيكل، والافتقار إلى النظام القديم الموجود مسبقا والتوقعات الاقتصادية المتفائلة للغاية. وقد أثار هذا الازدهار توقعات ومقولة شائعة في دبي، "إذا قمت ببنائها، فسوف يأتون".

علاوة على هذه الأرقام الاقتصادية، شهد كارفور ظروفاً إيجابية للبيع بالتجزئة. كان لمفهوم الخصم القدرة على النجاح بسبب ارتفاع التضخم. وفي الفترة من 1987 إلى 2002 أيضًا، عززت دبي إجمالي مساحة متاجر التجزئة من 23000 متر مربع إلى 365000 متر مربع، مما يجعلها منافسًا عالميًا رئيسيًا في فرص نمو تجارة التجزئة. تألفت منافسة التجزئة من حفنة من سلاسل المتاجر الكبرى المملوكة للقطاع الخاص والتي تستورد السلع والتعاونيات المملوكة للقطاع العام والتي لم يكن مسموحًا لها قانونًا باستيرادها.

لاحظت كارفور العديد من الفوائد الأخرى لدخول السوق. وبينما كان عدد سكان دبي 689.000 نسمة فقط، كان عدد السكان ينمو بمعدل 12.5% في عام 1995 وفقاً للإحصاءات الحكومية. كما توقعت دبي أن يؤدي تدفق المغتربين والسياح إلى زيادة المبيعات. علاوة على ذلك، كان اقتصاد دبي ملائماً للغاية للأعمال التجارية لثلاثة أسباب رئيسية. أولاً، طورت دبي أنظمة مبسطة لتأسيس الشركة بسرعة. ثانياً، كانت الرسوم الجمركية على الواردات منخفضة أو معدومة بالنسبة للعديد من السلع. ثالثا، كانت واحدة من الدول القليلة التي لا تفرض أي ضرائب على أرباح الشركات والأفراد (باستثناء قطاع النفط والقطاع المالي) أو الأرباح الشخصية.

وكانت المخاطر السياسية ومخاطر التحويلات في دبي منخفضة. سمحت دبي بملكية المشروع للمستثمرين الأجانب، وإعادة الأرباح ورأس المال إلى الوطن الأم. ثانيا، لم تطلب الحكومة من المستثمرين الأجانب طرح الحد الأدنى من استثمار رأس المال. ثالثاً، تتمتع دبي بنظام قانوني قوي وسريع. كان لديها حماية للملكية الفكرية، مع حماية القانون وإدارة العلامات التجارية، وإدارة الملكية الصناعية وإدارة حقوق التأليف والنشر. كان لدى دبي نظام قضائي مماثل لتلك الموجودة في الدول الغربية مع ثلاثة مستويات من المحاكم العلمانية. علاوة على ذلك، تم صياغة القوانين الخاصة بالشركات الأجنبية على غرار النماذج الغربية.

تم وضع العديد من القوانين لحماية المستهلكين ومنع التجارة الاحتيالية وضمان التجارة العادلة بين الشركات. وعلى الرغم من ذلك، كان القانون الإماراتي يفضل الإماراتيين المحليين ويعطي مزايا للشركات المحلية على الشركات الأجنبية. على سبيل المثال، لم تمنح المادة 3 من القانون الإماراتي نفس الحقوق التي يتمتع بها مواطنو دولة الإمارات العربية المتحدة للشركات الأجنبية: "يجب أن تحمل كل شركة مسجلة في الدولة جنسيتها، ولكن لا يحق لها بالضرورة التمتع بامتيازات مخصصة لمواطني دولة الإمارات العربية المتحدة فقط". ومع ذلك، فإن القانون الإماراتي ينطوي على مخاطر سياسية منخفضة للغاية. وأخيرا، كانت مخاطر النقل منخفضة للغاية. واستمتع المستثمرون الأجانب بحقيقة أن عملة الإمارات العربية المتحدة، الدرهم، كانت مرتبطة بالدولار. ويعني هذا الربط أن المستثمرين سيكون لديهم الثقة في عدم خسارة قيمة إيراداتهم في تقلبات العملة مقابل العملات الرئيسية الأخرى. وأخيرًا، سجلت دبي واحدًا من أدنى معدلات الجريمة في أي مدينة في العالم، وهو ما كان مثاليًا لشركات البيع بالتجزئة التي تبيع سلعًا باهظة الثمن.

امتلكت دبي شبكات مواصلات متفوقة بدءاً من الستينيات. ونظرًا لموقعها الاستراتيجي بين القارات، فقد أصبحت في النهاية نقطة عبور بين أستراليا وأوروبا؛ وبين آسيا وأفريقيا. قدمت هذه البنية التحتية العديد من الفوائد لشركة هايبر ماركت تجارية للبيع بالتجزئة. علاوة على ذلك، تم التخطيط لمشاريع البنية التحتية الكبرى في المستقبل، مما يؤدي إلى تحسين الخدمات اللوجستية في دبي. وفي المستقبل، يمكن أن تتوقع كارفور بناء مشاريع لوجستية كبرى. وكانت إحدى هذه المناطق هي أكبر منطقة لوجستية للتجارة الحرة في العالم، مدينة دبي اللوجستية. ومن بين المشاريع الأخرى النمو السريع في عدد الركاب وتجديد مطار دبي الدولي، وهو مطار رئيسي يهدف إلى أن يصبح المركز الرئيسي في المنطقة ويخدم عشرات الملايين من المسافرين وأطنانًا من البضائع. كانت هذه البنية التحتية مهمة لكارفور التي خططت لأهمية مخزونها. وهكذا، يبدو أن النظرة المستقبلية لدبي بالنسبة لتجار التجزئة العالميين مثل كارفور توفر فرصاً وافرة.

استراتيجية دخول السوق في سوق دبي

قامت كارفور بتقييم قوانين دبي وظروف السوق، وقررت أن المشروع المشترك سيكون الأفضل لدخول السوق. كان العامل في هذا القرار هو القوانين المواتية للمشاريع المشتركة. أولا، كانت هناك مخاطر أقل في المشروع المشترك. وكان هذا أمرًا مهمًا حيث تكبدت كارفور خسارة قدرها 1.4 تريليون طن و80 مليونًا في السوق الأمريكية. ثانياً، يحمي قانون الوكالات التجارية الاتحادي في دولة الإمارات العربية المتحدة الشركات الأجنبية المشاركة في مشروع مشترك من إنهاء العقود والتواجد الحصري في المنطقة. للتأهل كمشروع مشترك، يتعين على الشركات أن تكون شريكة مع مواطني دولة الإمارات العربية المتحدة أو كيانات تجارية مملوكة لمواطني دولة الإمارات العربية المتحدة فقط. وسيتعين على كارفور أيضًا استئجار العقار وعدم امتلاكه أثناء عملياته. لم يكن هذا الشرط عائقًا بالنسبة لكارفور، التي شهدت فوائد في المشروع المشترك مع الراعي الذي يتحمل مسؤولية الملكية. علاوة على ذلك، فإن العمل كمشروع مشترك مع كفيل محلي من شأنه أن يسهل على كارفور الحصول على شهادات الصحة الغذائية لاستيراد المواد الغذائية، نظرًا لأنه كان بائع تجزئة أجنبي يحاول بيع المواد الغذائية في ثقافة ذات قيود دينية وثقافية مهمة. وكان جزء من الشهادات الصحية هو شهادة الذبح الحلال التي تسمح ببيع اللحوم التي يذبحها رجل مسلم وفقاً للشعائر الإسلامية. ومن خلال المشروع المشترك، ستتمتع كارفور بنفس الحواجز التجارية المنخفضة أو المعدومة على معظم مخزونها، باستثناء السجائر والسلع الفاخرة الأخرى.

ومع ذلك، لاحظت كارفور أن بعض العوائق الرئيسية أمام الدخول تشمل صعوبة العثور على شريك محلي يكون على استعداد لقبول عبء التنقل في قوانين الاستيراد المحلية المعقدة واللوائح التشغيلية مثل ترخيص المنتج، مما يضمن أن المختبر البلدي المحلي لديه إمكانية الوصول إلى عينات المنتج. لاختبار أن المنتجات التي يتم بيعها تلبي معاييرها الصحية والثقافية. كان هناك عائق آخر أمام الدخول وهو تكاليف التشغيل المرتبطة بحجم المواقع المستخدمة. على سبيل المثال، عند اختيار فتح متاجر هايبر ماركت كبيرة بدلاً من محلات السوبر ماركت الصغيرة، سيتعين على كارفور تحمل تكاليف عالية لاستئجار رفوف المخزون بالإضافة إلى رسوم الإدراج. كان هناك عائق آخر أمام الدخول وهو اللائحة التي أقرها مجلس التعاون الخليجي، والتي كانت الإمارات العربية المتحدة جزءًا منها، والتي نصت على أن جميع المنتجات الغذائية المستوردة إلى الإمارات العربية المتحدة يجب أن تكون لها نصف مدة الصلاحية أو أكثر متبقية في وقت الدخول أو التخليص. لا يتم إصدارها. تتضمن بعض العوامل البسيطة التي تؤثر على الدخول إلى دبي حقيقة أن عطلات نهاية الأسبوع في دبي لا تتوافق مع عطلات نهاية الأسبوع الغربية التقليدية. يشكل يومي الجمعة والسبت عطلة نهاية الأسبوع في دولة الإمارات العربية المتحدة، وهذا يتطلب التكيف مع العادات المحلية لممارسة الأعمال اليومية.

قامت كارفور بتقييم فوائد ومخاطر سوق دبي بالإضافة إلى طرق الدخول وقررت في عام 1995 الدخول في شراكة مع ماجد الفطيم (MAF)، وهي شركة إقليمية كبرى تمتلك وتدير عقارات مراكز التسوق. كانت الفائدة الأولى هي أن شركة ماجد الفطيم تمتلك مراكز التسوق والعقارات ذات الحركة المرورية العالية التي ستكون مثالية لموقع كارفور. كما أن هذا قد يمنع سلاسل المتاجر الكبيرة الأخرى من دخول نفس مراكز التسوق، مما يحد من المنافسة المباشرة. ثانيًا، كان لدى شركة ماجد الفطيم عمليات في جميع أنحاء الشرق الأوسط بأكمله، وهذا قد يسمح لكارفور بالتوسع إلى دول أخرى في الشرق الأوسط في ظل نفس الشراكة. ثالثا، فضلت كارفور دبي كسوق أول لأنها الإمارة الأكثر سكانا في دولة الإمارات العربية المتحدة. وأخيرا، كان لدى ماجد الفطيم خبرة في المغامرة مع تجار التجزئة الأجانب، ويمكنها التعامل مع عمليات كارفور. ومن خلال وضع نفسها بشكل صحيح في دبي، يمكن لكارفور بعد ذلك استخدام نهج الشلال لدخول الإمارات الست المتبقية والاستفادة من النمو المتزايد لمستوى المعيشة في دولة الإمارات العربية المتحدة.

استراتيجية التسويق

مكان

كانت استراتيجية كارفور/ماجد الفطيم هي التكيف مع الأهمية الثقافية لمراكز التسوق وإنشاء "مدينة داخل مدينة" من خلال التواجد داخل مركز تجاري يضم مراكز ترفيهية ودور سينما وصالات طعام وغيرها من وسائل الراحة. ومن هنا قررت كارفور وضع متاجرها في مراكز التسوق الكبرى في ديرة سيتي سنتر مول ومول الإمارات والممزر سنشري مول وبر دبي – الشندغة. في الواقع، يختلف هذا التكيف عن موقع كارفور القياسي لمبنى قائم بذاته يشبه المستودع.

يعود السبب المنطقي وراء تكييف الهايبر ماركت التقليدي إلى حقيقة أن دبي تتمتع بثقافة مراكز تسوق قوية للغاية، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى الديناميكيات الثقافية في دبي ومناخها القاسي. أولاً، غالبًا ما يكون المناخ في دبي قاسيًا للغاية، مما يجعل الذهاب إلى المركز التجاري أحد الخيارات القليلة للتمتع بالهدوء والتسلية. ثانيًا، يوفر المركز التجاري يوميًا تجربة مثيرة تتجاوز مجرد التسوق. في المجتمع العربي، يعد التواصل الاجتماعي مع العائلة أمرًا بالغ الأهمية، وتوفر مراكز التسوق الترفيه المناسب ثقافيًا لفترات طويلة من الزمن. خلال يوم العمل، غالبًا ما تذهب ربات البيوت العربيات إلى مراكز التسوق مع أصدقائهن للتواصل الاجتماعي، ويحضرن أطفالهن الصغار للعب مع بعضهم البعض في مراكز الترفيه الموجودة في الطوابق العليا، بينما يكون الرجال في العمل.

تتجلى عناصر الذكورة والجماعية في نموذج هوفستيد في الثقافة الإماراتية. غالبًا ما يذهب الرجال مع أصدقائهم لمشاهدة الأفلام في دور السينما الموجودة في الطوابق العليا من المركز التجاري، ويشربون القهوة مع الأصدقاء في المقاهي حتى ساعات متأخرة من الليل. خلال عطلة نهاية الأسبوع يومي الجمعة والسبت، تتدفق العائلات العربية الكبيرة إلى مراكز التسوق وتقضي ساعات طويلة هناك في التسوق، واصطحاب أطفالها إلى الأروقة، وتناول الطعام في المطاعم، والبقاء في فنادق مراكز التسوق، والمشي والاستلقاء. على الرغم من قضاء فترات طويلة من الوقت في مراكز التسوق، يتوقع العديد من المستهلكين فقط التسوق والمغادرة دون شراء البضائع. ثالثاً، لقد تكيف مجتمع دبي مع الراحة المتمثلة في القدرة على الحصول على سلع استهلاكية عالية الجودة في مركز تجاري واحد. رابعاً، مجتمع دبي شاب للغاية ومفتون بالعلامات التجارية الشهيرة الموجودة في مراكز التسوق. للعديد من هذه الأسباب، يجب على تجار التجزئة في كثير من الأحيان قبول مراكز التسوق كمكان لتحديد مواقع متاجرهم.

كانت المزايا الأخرى للتواجد في مراكز التسوق هي أن كارفور يمكن أن تتوقع تدفق عدد أكبر من العملاء إلى متاجر كارفور. بالإضافة إلى ذلك، كانت هناك مساحة كبيرة كافية للبيع بالتجزئة في مراكز التسوق بدبي لتشغيل كارفور. علاوة على ذلك، حافظ كارفور على حجمه التقليدي الكبير، نظراً لامتلاك ماجد الفطيم اثنين من مراكز التسوق قيد الدراسة. ونتيجة لذلك، أصبح متجر كارفور ديرة سيتي سنتر أكبر متجر في دبي. ومع ذلك، من خلال موقع كارفور في المناطق المركزية في دبي، فقد تنافس مع متاجر التجزئة التقليدية الصغيرة التي تقع بالقرب من المستهلك. لا يمكن التقليل من أهمية الموقع في دبي نظراً للمشاكل المرورية في دبي.

منتج

كانت دبي إمارة دولية ومتنوعة للغاية، خاصة بسبب العدد الكبير من العمال الأجانب. وعلى هذا النحو، تكيفت كارفور من خلال قبول بطاقات الائتمان الأجنبية وعملات جميع دول مجلس التعاون الخليجي والعملات الدولية مثل اليورو والدولار الأمريكي. وبينما نفذت كارفور لافتات ثنائية اللغة في المتاجر، لم تكن الحواجز اللغوية والثقافية تمثل مشكلات محتملة نظرًا لتحدث اللغة الإنجليزية على نطاق واسع وكان لدى المستهلكين خبرة في التعامل مع المنتجات الغربية.

أولاً، كان على كارفور أن يكيف بضائعه مع الثقافة. على سبيل المثال، كان لا بد من تقدير بعض الفروق الدقيقة في الطعام، مثل بيع الأطعمة الحلال التي لا تحتوي على لحم الخنزير. ثانياً، كان على كارفور أن يتكيف مع موسمية دورة الأعمال في دبي نظراً لأنه كان من المعتاد في ثقافة دبي أن يأخذ الناس إجازاتهم الصيفية للهروب إلى وجهات أكثر برودة. ثالثًا، كان على كارفور التكيف مع الأعياد الثقافية الإسلامية مثل رمضان والعيد، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى زيادة مبيعاتها إلى الذروة. خلال هذه العطلات، كان على كارفور أن تأخذ في الاعتبار الطلب المتزايد وأن تخطط لإمداداتها وفقًا لذلك حتى لا تخيب آمال المتسوقين. رابعاً، يجب أن تتناسب ساعات العمل في دبي مع أسبوع العمل في دبي من الأحد إلى الخميس، وعطلة نهاية الأسبوع من الجمعة إلى السبت.

ترقية

لم تقم كارفور بتكييف جهودها الترويجية، والتي تتمثل في خصم بعض العناصر. قامت ماجد الفطيم بالتعامل مع العروض الترويجية المحلية، وقامت بتنسيق بعض منها على المستوى الإقليمي مع متاجرها في جميع أنحاء الشرق الأوسط. تم وضع العروض الترويجية في وسائل الإعلام المطبوعة وفي المتاجر لجذب حركة المرور في مراكز التسوق. ونظرًا لأن دبي كانت مجتمعًا يؤكد على أهمية العلاقات الاجتماعية، كان من الممكن أن تتوقع كارفور بشكل معقول أن يناقش المستهلكون بعض الصفقات.

كان الترويج مهمًا في دبي بسبب ارتفاع تكاليف المعيشة وارتفاع التضخم. وكانت التركيبة السكانية في دبي منحرفة للغاية. في وقت قريب من دخول كارفور، كان 17% فقط من السكان يتألفون من "العرب المحليين" في عام 1998، في حين كان 85% من "الآسيويين المغتربين" و3% كانوا غربيين. كان لشريحة المغتربين الآسيويين أدنى دخل متاح، لكنها كانت شريحة كبيرة وكانت مفتوحة إلى حد كبير لشراء الإلكترونيات والمنتجات الغربية. ونظرًا لأهمية التضخم وهذه التركيبة السكانية، فإن الشريحة المستهدفة لكارفور كانت في الغالب من المغتربين.

سعر

كان موقف أسعار كارفور بمثابة خصم، واستخدم التسعير كجزء من جهوده الترويجية. بسبب اسم علامتها التجارية القوية، لم يكن لدى كارفور ما يدعو للقلق بشأن تخفيف العلامة التجارية بسبب منتجاتها المخفضة. ومع ذلك
حسنًا، كان الخصم يمثل مشكلة في دبي حيث كان التضخم مرتفعًا للغاية، وعندما يمكن أن تؤدي التقلبات في التضخم إلى تآكل الأرباح. ومن المخاوف الأخرى المتعلقة بالتسعير أن سوق التجزئة للمواد الغذائية كان أكثر تنافسية، وبالتالي كانت هوامش الربح ضئيلة. ويمكن لكارفور بيع المواد غير الغذائية والسلع المنزلية وأدوات النظافة بهوامش أعلى.

أداء

لا تعلن كارفور / ماجد الفطيم عن إيراداتها في دبي أو مبيعاتها الخاصة في دولة أخرى. لقد أجرينا بحثًا شاملاً في الأدبيات واتصلنا بعلاقات المستثمرين في كارفور. لكن في كلتا الحالتين، لم تكن المعلومات متاحة. هناك سببان لهذا. أولاً، كان كارفور ماف مشروعاً مشتركاً خاصاً، ولم يكن ملزماً بإظهار أرقام مبيعاته. ثانيًا، هناك ميل في المنطقة إلى التقليل من الإبلاغ عن المعلومات والافتقار إلى الشفافية بسبب الشك في الأغراض التي قد تستخدم فيها كيانات أخرى هذه البيانات، وفقًا لسيرافينا أندرسون، المدير التنفيذي لأبحاث سوق ردود الفعل في دبي/الشارقة. من المحتمل أن يفضل هذا المشروع الحفاظ على خصوصية أرقام مبيعاته وبياناته لمنع المنافسين من أخذ مثل هذه المعلومات واستخدامها لصالحهم.

ومع ذلك، على المستوى الإقليمي، نشرت كارفور ماف أرقام المبيعات الإجمالية في عام 2005 بقيمة 1.4 تريليون طن من أصل 13 متجرًا في عام 2005، أي حوالي 11.3 تريليون طن من المبيعات العالمية. وتظهر المؤشرات الأخرى أن المشروع المشترك كان ناجحا. وفي عام 2007، ارتفعت مبيعاتها من كارفور إلى 1.4 تريليون تريليون دولار على المستوى الإقليمي، وذلك بسبب النمو الإقليمي القوي. وفي عام 2008، أعلن المشروع المشترك عن خطط لدخول إيران لتحقيق المزيد من النمو.

تقييم نقدي

كان اختيار ماجد الفطيم (MAF) فكرة جيدة لكارفور. وكانت لديها شهية للتوسع والنمو، ودخلت بقوة إلى أسواق أخرى في الشرق الأوسط. كما منع الاختيار المنافسة المباشرة في نفس المراكز التجارية المملوكة لشركة ماجد الفطيم. علاوة على ذلك، فإن تكيف المشروع المشترك مع السوق المحلية ضمن نجاحه، نظرًا لأن العديد من سكان دبي اليوم يعتبرون المتجر غير أجنبي وجزء من الحياة. ومع ذلك، لم تفعل شركة كارفور ماف ماف ما يكفي لضمان توفر عدد كافٍ من مواقف السيارات وسيارات الأجرة الكافية وتدفق جيد لحركة المرور حول مراكز التسوق، خاصة في عطلات نهاية الأسبوع والعطلات. وهذا يجعل المشروع أكثر عرضة للمتاجر المتخصصة الصغيرة والمتاجر الواقعة بالقرب من المستهلك.

يواجه سوق دبي تحديات كبيرة. أولاً، تتزايد المنافسة، لا سيما في قطاع الأغذية، مما يقلل بشكل فعال من هوامش الربح. وفي حين أن وول مارت وكوستكو لا يفكران في منطقة الشرق الأوسط، فإن محلات السوبر ماركت الأوروبية الأخرى تدخل بشكل استراتيجي سوق الشرق الأوسط. وفي عام 2006، افتتحت تعاونية الاتحاد هايبر ماركت بمساحة 180 ألف قدم مربع في دبي. جيانت، سلسلة متاجر هايبر ماركت أوروبية، دخلت دبي أيضًا في عام 2003. علاوة على ذلك، تقوم المتاجر القريبة باقتطاع العملاء مثل المغتربين الآسيويين الذين يفضلون عدم القيادة بعيدًا للتسوق.

والتحدي الثاني هو التضخم المزمن. ونظرًا للنمو السريع وارتفاع السيولة وارتفاع الطلب وانخفاض العرض وربط العملة بالدولار الأمريكي الذي انخفض مؤخرًا، بلغت معدلات التضخم الوطنية حوالي 131 تريليون TP3 في عام 2008، على الرغم من أن الاقتصاديين يتوقعون أن يصل التضخم الفعلي لأسعار المستهلك في دبي إلى 201 TP3 تريليون سنويًا . يؤدي هذا التضخم إلى تآكل الإيرادات وزيادة تكاليف المخزون والتوظيف بسرعة. ثالثا، يمكن أن يؤدي انخفاض الدولار مقابل العملات الأخرى إلى انخفاض قيمة الإيرادات عند إعادتها إلى بلدان أجنبية.

رابعا، قامت حكومة دولة الإمارات العربية المتحدة مؤخرا بتطبيق لوائح أكثر صعوبة بشأن التأشيرات. وهذا يزيد من صعوبة اجتذاب الآسيويين والغربيين المهرة للمساعدة في دفع عجلة النمو الاقتصادي. وأخيرا، تواجه المنطقة مخاطر سياسية من إيران والعراق والإرهاب. بالإضافة إلى ذلك، تعتمد دبي على الاستثمار الأجنبي والسياحة أكثر من الإمارات الأخرى.

وكان من المتوقع أن تكون دبي أكثر عرضة للانكماش الاقتصادي العالمي من أبوظبي والإمارات الأخرى. بسبب أزمة الائتمان العالمية، كان من المتوقع أن يتباطأ نمو الناتج المحلي الإجمالي غير النفطي في دولة الإمارات العربية المتحدة من 8.81 تريليون تريليون في عام 2008 إلى 7.11 تريليون تريليون في عام 2009. والأهم بالنسبة لتجار التجزئة هو التنفيذ المتوقع في أوائل عام 2009 للنظام الضريبي لضريبة القيمة المضافة (ضريبة القيمة المضافة) حول 5%. وكان من المتوقع أن يؤدي هذا النظام الضريبي إلى رفع التضخم إلى مستوى أعلى من مستواه المرتفع الحالي.

تواجه كارفور صعوبة كبيرة في نموذجها: سهولة التسوق في متاجرها. نظرًا لأن التسوق يتم في مراكز التسوق، غالبًا ما يكون من الصعب التسوق في كارفور، خاصة في عطلات نهاية الأسبوع والأعياد عندما تمتلئ مراكز التسوق. تتمتع دبي بثقافة قيادة قوية جدًا، مما يجعل الأمر صعبًا عندما تكون المساحة محدودة وعدد قليل من سيارات الأجرة. ونتيجة لذلك، يمكن أن يمتد خط سيارات الأجرة لمئات الأمتار، كما هو الحال في ديرة سنتر مول، ويمكن ملء ساحة انتظار السيارات إلى سعتها القصوى. ويتعين على كارفور معالجة هذه المشكلة للتأكد من أن هذا الإزعاج لن يمنع المتسوقين من القدوم إلى متاجرها.

مسارات العمل المحتملة

وللتنافس بشكل أفضل في سوق دبي، يمكن لـ Carrefour MAF اتباع عدة مسارات عمل محتملة. ويركز كل منها على تحسين المزايا التنافسية لكارفور وموقعه في السوق وزيادة المبيعات. أولاً، قد تحتاج كارفور إلى التأكد من عدم مغادرة العملاء لمتاجرها بسبب وجود متاجر متخصصة أكثر ملاءمة تقع بالقرب من العملاء.

وللقيام بذلك، سيتعين عليها معالجة المضايقات المصاحبة لتجربة التسوق في كارفور، خاصة فيما يتعلق بمضايقات حركة المرور والنقل في دبي. ومن بين هذه الأمور ضمان وجود عدد كافٍ من مواقف السيارات وسيارات الأجرة، فضلاً عن التدفق الفعال لحركة المرور، خاصة خلال عطلات نهاية الأسبوع والعطلات الرسمية. ومن الممكن أن تفعل ذلك من خلال الضغط على الحكومة فيما يتعلق بوضع سيارات الأجرة والمرور، ومع شركة ماجد الفطيم فيما يتعلق بقضايا مواقف السيارات لأنها تدير العقارات.

ثانياً، يمكن لكارفور أن تسعى إلى الحصول على مزايا جديدة لترسيخ مكانتها. ومن بين هذه الأمور جعل كارفور المكان المناسب للذهاب إليه أثناء الاضطرابات الاقتصادية. الأساس المنطقي هو أنه من خلال ربط هذا التصور بالعلامة التجارية لكارفور، فإنه يضمن أن العملاء يربطون كارفور بالمدخرات والأوقات الاقتصادية الصعبة. ومن خلال القيام بذلك، يمكنها تحسين أدائها في فترات الركود الاقتصادي. كما يمكن لكارفور تعزيز ميزة المحرك الأول باعتباره الهايبر ماركت الأصيل. في الدول الشرقية، العلامات التجارية الأكثر شعبية هي تلك التي تعتبر أصلية. على هذا النحو، ومن خلال تعزيز هذا التصور، يمكن لكارفور أن يحد من فعالية منافسي الهايبر ماركت الأوروبيين المباشرين في دبي مثل جيانت وتعاونية الاتحاد.

ثالثًا، حققت كارفور نجاحًا في دبي وفقًا لعدة مؤشرات، لكنها يمكن أن تجد نموًا كبيرًا في السوق من خلال التركيز على عدد لا يحصى من المغتربين الذين يدخلون ويخرجون من الدولة. يمكن لكارفور تعزيز أقسام الأطعمة المتخصصة لجذب فئات سكانية مختلفة من حيث الاختيار الأفضل. ومن خلال القيام بذلك، يمكنها استهداف السكان المغتربين في دبي الذين يفضلون تناول طعامها الثقافي بشكل أفضل، وزيادة وتيرة زيارة هذه الشرائح الضخمة لمتاجرها.

وتعد استراتيجية التسعير التي تتبعها كارفور مفيدة أيضًا في استهداف هذه المجموعة لأن معظم المغتربين يعملون في دبي لتحويل الأموال إلى عائلاتهم في الوطن. لذلك يمكن أن يصبح كارفور مكانًا رائعًا لتوفير المال مع عدم المساس بالجودة. ويمكن أن يتطور ليصبح مكانًا رائعًا لشراء الهدايا وإرسالها إلى المنزل. ويمكن دعم هذا الجهد من خلال استراتيجية الترويج الشفهي، وتسخير العملاء الحاليين لإخبار أصدقائهم عن العروض والجودة في كارفور.

وبما أن المغتربين في دبي يأتون في معظمهم من آسيا حيث توجد ثقافات عالية السياق، فإن الحديث الشفهي يمكن أن يكون فعالاً في استهداف المغتربين الذين يقدرون بشدة اقتراحات الأصدقاء والعائلة على وسائل الإعلام وآراء الشركات. ومن الممكن أن تشمل تقنيات التسويق الإضافية الملتزمة بالضرورات الثقافية لدبي كوبونات الخصم وبطاقة ولاء العملاء وخدمة التوصيل إلى المنازل لقطاع المغتربين. قد تكون خدمة التوصيل إلى المنازل خيارًا قابلاً للتطبيق لكارفور لأنها تتناسب مع السياق الثقافي لدبي. ويمكن للخدمة الاستفادة من نقص وسائل النقل العام في دبي، مما يساعدها على الوصول بشكل أفضل إلى قاعدة أوسع من العملاء. في نهاية المطاف، من خلال استهداف السكان المغتربين، يمكن لكارفور أن يستمر في النمو ويضرب سكان دبي الذين لم يتم تضمينهم في 689.000 مواطن (تقديرات 1995).

ملحوظات:

لا تعكس هذه المقالة بالضرورة تكوين التقرير النموذجي لتقرير SIS International، وهي مخصصة لأغراض المعلومات فقط. لا تحتوي المقالة على نصيحة لاتخاذ القرار. لا يوجد إذن منح للاستنساخ. سيس الدولية. حقوق الطبع والنشر (ج) 2009.