Globales Competitive Intelligence-Unternehmen

Ein kurzer Auszug aus der Mai/Juni-Ausgabe des Competitive Intelligence Magazine – Geschrieben von Ruth Stanat, Präsidentin von SIS International Research. Mit freundlicher Genehmigung der Society of Competitive Intelligence (SCIP) und des Competitive Intelligence Magazine. Copyright (C) 2008. Alle Rechte vorbehalten.

Globaler Wettbewerbsplan

Von Ruth Stanat, SIS International Research. Geschrieben im Competitive Intelligence Magazine

Die globalen Märkte sind für viele Unternehmen ein stürmisches Meer aus Risiken und Chancen. Wettbewerbsbeobachtung ist nicht nur ein Mittel zum Wachstum, sondern eine Voraussetzung für das Überleben, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Fehltritte und Missverständnisse auf den globalen Märkten können Milliarden von Dollar kosten. Unternehmen schaffen jetzt Positionen, die sich speziell ihren strategischen Zielen widmen, wie zum Beispiel die des Chief Strategy Officer, um ihre Wettbewerbsziele besser erreichen zu können. Die zunehmende Bedeutung des strategischen Denkens ergibt sich aus den vielen globalen Unternehmen, deren anfängliche Marktannahmen ständig in Frage gestellt werden oder sich als völlig unzutreffend herausstellen. Etwa 4 Milliarden Verbraucher in den Schwellenmärkten repräsentieren derzeit einen Gesamtmarktwert von $5 Billionen US-Dollar. Von den am meisten in Betracht gezogenen Schwellenländern wie Brasilien, Russland, Indien und China bis hin zu Randmärkten wie Thailand, der Türkei und Malaysia benötigen Unternehmen nicht nur Marktdaten über ihre Konkurrenten, sondern müssen auch über aktuelle Wettbewerbsaktionen Bescheid wissen und die möglichen Reaktionen eines Konkurrenten einschätzen. Diese Unternehmen müssen die Schwachstellen und Stärken ihrer Konkurrenten kennen. Mit diesem Einblick können Unternehmen Chancen sorgfältig nutzen und sich durch die raschen Veränderungen der Weltwirtschaft manövrieren. Dieser Artikel erörtert die Elemente und aktuellen Herausforderungen der globalen Wettbewerbsbeobachtung und stellt ein Modell für die effektive Informationsbeschaffung weltweit vor.

DREI ELEMENTARE „E“

Heutzutage sind Geheimdienstexperten mit mehreren Veränderungen und Trends konfrontiert:

1. Wettbewerbsbeobachtung wird für das Überleben eines Unternehmens zunehmend wichtiger.
2. Das sich rasch ändernde Geschäftsumfeld beeinflusst das Verständnis und die Methoden zur Informationsbeschaffung. Die Art der Globalisierung und lokale Ereignisse beeinflussen das Handeln von Kunden, Wettbewerbern und Unternehmen.
3. Die Entwicklung der globalen Informationsbeschaffung geht in Richtung integrierter und hybrider Ansätze, die darauf ausgelegt sind, nicht nur die Konkurrenz, sondern auch die Kunden und das Makroumfeld umfassend zu verstehen.

1. Wesentliche Wettbewerbsinformationen

Globale Unternehmen, die in Schwellenmärkte expandieren, stehen häufig im Wettbewerb mit lokalen Giganten. So konkurriert Coca-Cola beispielsweise trotz seines weltumspannenden Markennamens mit lokalen Getränkeherstellern in Lateinamerika. Die lokalen und etablierten Wettbewerber verfügen über das Markenimage und die Preise, um mit ihnen zu konkurrieren. Selbst wenn Unternehmen über umfangreiche Marktforschungsergebnisse zu bestimmten Schwellenmärkten verfügen, müssen sie Strategien entwickeln und umsetzen, die für jeden einzelnen Markt geeignet sind. Globale Unternehmen müssen erkennen, wie die Wettbewerber den lokalen Markt verstehen, und entsprechende Strategien entwickeln, um darauf zu reagieren.

2. Das Umfeld globaler Unternehmen

Die Beziehungen zwischen Menschen, Märkten und Geschäftsprozessen werden immer stärker miteinander verknüpft. Ein Unternehmen in China kann beispielsweise Strategien und Vorgehensweisen anwenden, die mit denen in den USA vergleichbar sind. Entwicklung und Globalisierung führen jedoch nicht zu einer vollständigen Standardisierung lokaler Vorgehensweisen. Stattdessen passen Schwellenmärkte globale Prozesse und Vorgehensweisen an lokale traditionelle Umgebungen an und schaffen so eine „glokale“ Landschaft. Tatsächlich verhalten sich wettbewerbsfähige Unternehmen größtenteils innerhalb der Grenzen ihrer Märkte und lokalen Regierungsrichtlinien sowie innerhalb globaler Märkte und Standards.

3. Die Entwicklung der strategischen Intelligenz

Unternehmen suchen heute nach integrierten oder hybriden Methoden, um ihr Umfeld zu verstehen. Competitive Intelligence (CI) ist außerordentlich nützlich, um Strategien zu entwickeln und umzusetzen und auf Entwicklungen bei der Konkurrenz zu reagieren. Wenn man jedoch nur aus dieser Perspektive betrachtet, übersieht man die Sichtweise und Zufriedenheit der Kunden auf ihrem lokalen Markt, was traditionell ein Grundsatz der Marktforschung ist. Schließlich kann ein Unternehmen die schlausten Maßnahmen ergreifen, um der Konkurrenz entgegenzuwirken, aber wenn der Markt des Unternehmens solche Maßnahmen nicht verlangt, ist das Unternehmen auf verlorenem Posten. Damit CI einen Mehrwert bietet, ist es entscheidend, den richtigen Intelligence-Mix für die Kunden zu finden. Jedes dieser drei Elemente deutet auf eine zunehmend komplexe Umgebung für die globale Informationsbeschaffung hin. Die methodischen Herausforderungen bei der Durchführung von Competitive Intelligence für Schwellenmärkte stellen für den heutigen CI-Praktiker zusätzliche Hindernisse dar.

HERAUSFORDERUNGEN BEI DER GLOBALEN INFORMATIONSBESAMMLUNG

Der Versuch, traditionelle Methoden der Informationsbeschaffung auf die Erforschung von Schwellenmärkten anzuwenden, kann Probleme verursachen. Menschen auf der ganzen Welt sind möglicherweise in dieselben globalen Geschäftsprozesse involviert, aber ihre Reaktion auf Reize hängt von unzähligen Einflussfaktoren ab, darunter persönliche, kulturelle, sozioökonomische, technologische und lokale Faktoren. Trotz der Qualität der Forschungsmethodik und der Fachkompetenz des Forschers können diese Einflussfaktoren die Qualität der Forschung kontrollieren und sabotieren. Sowohl die primäre als auch die sekundäre Datenerhebung stellen für globale Forscher eine Herausforderung dar.

Primärforschung: Die Macht der Elizitation

Da man dabei auf Menschen unterschiedlicher Nationalität und Kultur angewiesen ist, ist die Primärforschung oft der schwierigste Aspekt der internationalen Informationsbeschaffung. Dementsprechend unterscheiden sich internationale Prozesse der Informationsbeschaffung erheblich von inländischen. In China und mehreren anderen aufstrebenden asiatischen Märkten beispielsweise fällt es Forschern möglicherweise außerordentlich leicht, Informationen zu sammeln.

Was ihnen vielleicht nicht bewusst ist, ist, dass die Führungskräfte nicht nur ungenaue Informationen liefern, sondern diese auch absichtlich irreführen. Sie glauben, dass die Forscher ein Werkzeug der Konkurrenz sind – wie es oft der Fall ist.

Darüber hinaus fehlen in der Forschung zu Schwellenmärkten häufig Referenzpunkte für die Triangulation gesammelter Daten aus anderen Quellen. So kann beispielsweise jemand berichten, dass die Bauwirtschaft um 30 Prozent wächst, aber es gibt keine unabhängigen Daten, die diese Zahl bestätigen können.

Gleichzeitig kann ein Konkurrent behaupten, dass derselbe Markt eine Wachstumsrate von 10 Prozent aufweist. Sie müssen tief graben und alte und neue Informanten befragen, um das wahre Bild zu erkennen. Missverständnisse über kulturelle Normen und Praktiken wirken sich auf die Forschungsergebnisse aus. So wird beispielsweise die Vorstellung, dass exportierte westliche Technologie überlegen ist und bei den Verbrauchern auf dem lokalen Markt garantiert Erfolg haben wird, in einigen Ländern nicht unterstützt. Ein Beispiel hierfür ist die mögliche Einführung hochtechnologischer Mobilfunktechnologie. Während die Telefondurchdringung in Ländern wie Nigeria gering ist, könnte dieser Markt für Wachstum im Bereich Hochtechnologie sorgen und die Möglichkeit bieten, mit technologischen Produkten einen Wettbewerbsvorteil bei den Verbrauchern zu entwickeln. Diese Perspektive ignoriert jedoch kulturelle Normen und bestehende, bewährte Kommunikationsmittel, die erheblichen Einfluss darauf haben, ob eine Technologie erfolgreich sein wird.

Tatsächlich taucht das Glokal-Konzept erneut auf, wenn es um die Beschreibung von Aktionen der Konkurrenz geht.

Obwohl viele lokale Unternehmensführer an renommierten Business Schools im Ausland ausgebildet wurden, sind ihre Strategien, Maßnahmen und Entscheidungen eine Mischung aus globalen makroökonomischen Faktoren und einflussreichen Faktoren wie persönlichen, lokalen, wirtschaftlichen oder kulturellen Normen. Beispielsweise kann ein chinesisches Unternehmen auf dieselbe neue Chance anders reagieren als ein kanadisches Unternehmen, je nach lokaler Kultur und Erfahrung des Unternehmens. Das chinesische Unternehmen ist möglicherweise risikoscheuer als das kanadische, kann aber bei der Verfolgung risikoarmer Chancen viel aggressiver und effizienter sein. Ebenso wird Ihre Aufgabe, das Verhalten eines Konkurrenten einzuschätzen, durch die Glokalität noch komplexer, da Sie ein tiefgreifendes Verständnis ausländischer Märkte benötigen.