Carrefours Markteintrittsanalyse in Dubai

Zusammenfassung

1995 weitete Carrefour sein europäisches Hypermarktkonzept, das es vor Jahrzehnten entwickelt hatte, auf Dubai in den Vereinigten Arabischen Emiraten aus. Nach einer vorsichtigen Expansionsstrategie von Land zu Land in Schwellenmärkte erkannte Carrefour das Potenzial des Emirats Dubai. Der Emirat hatte einen florierenden Einzelhandel und wies starke Fundamentaldaten in seiner florierenden Wirtschaft auf. Carrefours Ziel war es, einen Markteintrittsweg zu finden, der es ihm ermöglichte, das Risiko eines Scheiterns zu verringern und die Rentabilität aufrechtzuerhalten und gleichzeitig seinem langjährigen globalen Rivalen Wal-Mart Paroli zu bieten.

Dubai bot Unternehmen, die 1995 einen Markteintritt in Dubai in Erwägung zogen, viele Vorteile. Obwohl Dubai im Vergleich zu anderen Märkten eine geringe Bevölkerungszahl aufwies, bot es eine ungewöhnliche Zusammensetzung aus Expatriates und Einheimischen in einer Wirtschaft mit einem der höchsten Lebensstandards und Einkommen der Welt. Der Markt war äußerst wirtschaftsfreundlich und bot viele Vorteile wie keine Körperschaftssteuer in Verbindung mit sehr wenigen Handelshemmnissen. Es gab hervorragende Verkehrsnetze, ein klar definiertes Rechtssystem, positive Einzelhandelsbedingungen, starkes Wirtschaftswachstum sowie geringe politische und Transferrisiken.

Carrefour überprüfte die Gesetze und kam zu dem Schluss, dass ein Joint Venture die beste Lösung wäre, um das Risiko eines Scheiterns zu minimieren und gleichzeitig einen qualifizierten Partner zu haben, der aggressiv nach Wachstum strebt und den Betrieb leitet. Carrefour ging ein Joint Venture mit Majid Al Futtaim ein, einem überregionalen Konglomerat mit Einzelhandelserfahrung im Nahen Osten. Das Joint Venture passte sich dem Markt an, indem es seine Geschäfte in ein Einkaufszentrum verlegte, sein Essen den soziokulturellen Normen anpasste, wegen der höheren Gewinnspannen vor allem Non-Food-Artikel bewarb und angesichts der zweistelligen Inflation bei Preisnachlässen sehr vorsichtig war.

Das Vorhaben war für Carrefour ein Erfolg, da es die Zahl der in Dubai eröffneten Geschäfte erhöhte und in die umliegenden Länder expandierte. Letztendlich war Carrefour erfolgreich, weil es einen First-Mover-Vorteil entwickelte, sich so gründlich anpasste, dass es sich für viele Verbraucher nicht fremd anfühlte, und weil Majid Al Futtaim Wachstumschancen aggressiv erkannte und verfolgte. Carrefour steht vor zwei Hauptproblemen: Unannehmlichkeiten für die Kunden und Dubais langfristige makroökonomische Herausforderungen. Um diese Herausforderungen anzugehen, sollte Carrefour versuchen, durch Marktpositionierung neue Vorteile aufzubauen, seinen First-Mover-Vorteil zu stärken, um den Wettbewerbsdruck zu begrenzen, und Spezialitätenabteilungen aufzubauen, um Expatriates besser anzusprechen.

Firmenüberblick

Die französischen Familien Fournier und Defforey gründeten Carrefour 1959 als Supermarkteinzelhändler. Erst vier Jahre später, 1963, eröffnete die Gruppe ihren ersten Hypermarkt, der letztendlich den Erfolg von Carrefour besiegelte. 1969 beschloss das Unternehmen, international zu expandieren und eröffnete seinen ersten Hypermarkt in Belgien. 1977 wurden „Produits Libres“ oder No-Name-Produkte als Ersatz für bekannte Marken eingeführt und als genauso gut bezeichnet. Diese Pionieridee führte dazu, dass das Unternehmen 1985 eine eigene Marke kreierte, die weltweit den Weg für Supermärkte und Hypermärkte ebnete. Die Idee war, dazu beizutragen, die Preise auf den Märkten noch weiter zu senken. Extrem niedrige Preise waren eine der Hauptstrategien des Unternehmens, um im Wettbewerb mit anderen Ketten zu bestehen und diese aufzukaufen.

Carrefours Schlüssel zum Erfolg ist der Hypermarkt, ein All-in-One-Shop, der alles von Bananen bis zu Kinderwagen zu Discountpreisen verkauft. Dies war die ursprüngliche Idee des Unternehmens und hat sich inzwischen weltweit ausgebreitet. Seine Akteure gehören zu den größten Geschäftsgiganten der Geschichte. Zu seinen unternehmensspezifischen Vorteilen gehört, dass das Unternehmen weltweit führend im Bereich der Hypermärkte ist und als Pionier dieses Konzepts gilt. Dies verschafft dem Unternehmen erhebliche Vorteile bei der Umsetzung dieses Konzepts gegenüber seinen Mitbewerbern. Zweitens hat es sein Eigenmarkenportfolio entwickelt, das es Carrefour ermöglicht, niedrigere Preise anzubieten.

Drittens ist Carrefour eine sehr starke Marke, die auf Qualität und Wert setzt und deshalb weltweit Anerkennung findet, was sich in seinem Status als Nummer zwei als weltweit führender Anbieter im Hypermarktsegment widerspiegelt. Darüber hinaus hat Carrefour erhebliche Vorreitervorteile entwickelt, da das Unternehmen als erstes Unternehmen in viele Schwellenmärkte eingetreten ist.

Zu den unternehmensspezifischen Nachteilen gehören Carrefours zahlreiche gescheiterte Markteintritte in andere Märkte und die negativen Konnotationen, die mit der Verurteilung des Unternehmens wegen irreführender Werbung und dem Vorwurf der Untergrabung des Kapitalismus verbunden sind. Als Vorreiter sieht sich Carrefour außerdem mit den erhöhten Kosten für den Ausbau der Infrastruktur und umfangreiche Werbung konfrontiert. Schließlich muss Carrefour sein Produkt stark anpassen, da Lebensmittel ein multidisziplinäres Produkt sind und die lokalen Verbraucher unterschiedliche Vorlieben und funktionale Anforderungen haben.

Als französisches Unternehmen verfügt Carrefour über mehrere länderspezifische Vorteile (CSAs). Erstens galten französische Unternehmen als Hersteller hochwertiger Waren und Spezialartikel. Insbesondere französische Waren galten als luxuriös, einzigartig und schön. Zweitens betrachteten Länder wie die Vereinigten Arabischen Emirate und Städte wie Dubai Frankreich aufgrund der starken politischen Beziehungen zwischen den Ländern als Verbündeten. Aufgrund der starken Beziehungen entschied sich Frankreich 2008 schließlich, in den VAE eine permanente Militärbasis zu errichten. Frankreich entwickelte jedoch auch länderspezifische Nachteile. Einer dieser Wahrnehmungen war, dass die Franzosen als verklemmt galten und ihre eigene Art, Dinge zu tun, für überlegen hielten. Im Vergleich zum Englischen war Französisch weltweit nicht weit verbreitet und somit bestand eine Sprachbarriere. Schließlich bestand ein Nachteil darin, dass französische Waren, obwohl sie luxuriös waren, als zu extravagant für den Alltag galten.

1993 betrug der weltweite Umsatz von Carrefour $21,82 Milliarden und Carrefour suchte unersättlich nach Wachstumsmöglichkeiten in Schwellenmärkten. Zu dieser Zeit expandierte keiner der Konkurrenten von Carrefour wie Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino und E. Leclrc in die Vereinigten Arabischen Emirate. Während der Konkurrent Geant den Markt angesichts seiner Strategie der Expansion in Schwellenmärkte möglicherweise in Betracht zog, wäre Carrefour der erste große ausländische Einzelhändler gewesen, der auf dem Markt in Dubai tätig war, was ihm einen First-Mover-Vorteil verschafft hätte.

Carrefour ist derzeit die zweitgrößte Hypermarktkette weltweit nach Wal-Mart und die größte in Europa. Im Jahr 2006 betrug der Umsatz 102.774.800 TP4T und das Wachstum 16,51 TP3T. Das Unternehmen betreibt etwa 15.000 Geschäfte in vielen verschiedenen Größen und Kategorien, darunter Hypermärkte, Supermärkte, Convenience Stores, Discounter und Cash-and-Carry-Läden. Heute bieten Carrefour-Hypermärkte „eine durchschnittliche Verkaufsfläche von 8.400 Quadratmetern mit einem Sortiment von 20.000 bis 80.000 Lebensmitteln und Non-Food-Artikeln.“

Carrefours größter Konkurrent ist Wal-Mart, der im Ausland ähnlich erfolgreich zu sein scheint und auch wieder scheitert. In Japan war Wal-Mart durch Joint Ventures und Betonung der lokalen Kultur erfolgreich. In Deutschland scheiterte das Unternehmen jedoch, da das Konzept eines riesigen amerikanischen Discounters kulturell nicht auf Anklang stieß. Carrefours größte französische Konkurrenten sind Auchan, Casino Guichard und E.Leclerc, die in Bezug auf Umsatz und Größe weit hinter dem Unternehmen zurückliegen, aber ständig mit Carrefour konkurrieren.

Frühere ausländische Einträge: Gelernte Lektionen

Carrefour strebt traditionell stark nach Wachstum, insbesondere in Schwellenmärkten, wo das Wachstum höher ist als in Industrieländern. Das Unternehmen verfolgt eine Wasserfall-Wachstumsstrategie, da es sich bei der Expansion vorsichtig entscheidet, wenn es sich auf dem Zielmarkt sicher fühlt, erfolgreich zu sein. Trotz dieser Vorsicht musste sich das Unternehmen aus Märkten zurückziehen, in denen es seine Wachstumsziele nicht erreicht hat.“

Zunächst scheiterte Carrefour in den 1980er Jahren in den USA mit nur zwei Hypermärkten. Der Markteintritt in Philadelphia war schwierig, da es gegen den 31.500 Quadratmeter großen Laden zu heftigen Protesten der Gewerkschaften kam und die bestehenden Kunden von sichtbaren Streikposten gestört wurden. Nach dieser schwierigen Erfahrung eröffnete das Unternehmen 1992 einen Laden in New Jersey, der viel kleiner war und einem Lagerhaus ähnelte, mit Produkten, die aussahen, als kämen sie aus einem Supermarkt.

Carrefour machte jedoch kaum Werbung, um mehr Kunden in seine riesigen Läden zu locken. Außerdem eröffnete Wal-Mart in der Nähe eine Filiale, und Carrefour zog sich schließlich aus den USA zurück. Letztendlich verlor Carrefour durch seine gescheiterte Expansion in den USA 1480 Millionen TP1T. Zweitens scheiterte Carrefour in Japan, weil Carrefour nicht in der Lage war, die Bedürfnisse der japanischen Verbraucher zu erfüllen, was die Bedeutung von Marktforschung vor dem Markteintritt unterstreicht.

Darüber hinaus versuchte das Unternehmen, den Markt allein zu betreten, anstatt mit einem lokalen Partner in einem Joint Venture zusammenzuarbeiten. Infolgedessen verkaufte Carrefour seine Geschäfte an die AEON-Gruppe, eine japanische Einzelhandelskette, die ihre Geschäfte unter dem Markennamen Carrefour weiterführte. Darüber hinaus zog sich Carrefour im Jahr 2000 aus Hongkong zurück, da es aufgrund mangelnder Verkaufsflächen schwierig war, das Konzept zu übertragen, und 2006 aus Korea, hauptsächlich aufgrund intensiver Wettbewerbspraktiken und schlechter Ergebnisse.

Ebenso nutzt Carrefour je nach Markt typischerweise sowohl direkte Eigentümerschaft als auch Joint Ventures. Insbesondere in Märkten, die Carrefour als schwierig betrachtet, werden häufig Joint Ventures eingesetzt.

Heimatlandanalyse: Dubai als Markt für Carrefour im Jahr 1995

Carrefour begann den Markteintrittsprozess, indem es die Markteintrittsbarrieren in Dubai und die staatlichen Vorschriften untersuchte, die die Markteinführung der Marke Carrefour beeinträchtigen könnten. Das Unternehmen hatte gelesen, wie sich das Emirat Dubai innerhalb weniger Jahrzehnte schnell von einer Öl produzierenden Wirtschaft zu einem Wirtschaftswunder mit hoch aufragenden Wolkenkratzern, enormem Reichtum und florierenden freien Märkten mitten in der Wüste entwickelt hatte.

Scheich Rashid führte Dubais Wirtschaft von den 1970er- bis in die 1990er-Jahre durch eine Phase explosiven Wirtschaftswachstums mit der Vision, sich von der Ölproduktion abzuwenden und eine moderne Stadt am Arabischen Golf aufzubauen. Der Sohn des Scheichs, Scheich Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, wurde 1990 Herrscher und setzte sich für Freihandel, Technologie, Transport und Tourismus ein, wodurch Dubai dramatisch zu einer globalen Wirtschaftsmacht wurde.

Der Erfolg Dubais beruhte auf seiner zunehmend diversifizierten Wirtschaft jenseits des Öls, seiner strategischen Lage zwischen den Kontinenten, seinem wachsenden Reexportmarkt in Schwellenmärkte, seiner robusten Infrastruktur, seiner hohen Lebensqualität, seiner wettbewerbsfähigen Kostenstruktur, seiner stabilen politischen Lage, seinem außergewöhnlich wirtschaftsfreundlichen Klima, seiner klar definierten Rechtsstruktur, dem Fehlen eines bereits bestehenden Altsystems und seinen äußerst optimistischen Wirtschaftsaussichten. Dieser Wohlstand löste in Dubai eine allgemeine Erwartung und ein Sprichwort aus: „Wenn du es baust, werden sie kommen.“

Zusätzlich zu diesen Wirtschaftszahlen verzeichnete Carrefour positive Einzelhandelsbedingungen. Das Discount-Konzept hatte aufgrund der hohen Inflation das Potenzial, erfolgreich zu werden. Außerdem steigerte Dubai zwischen 1987 und 2002 seine gesamte Verkaufsfläche von 23.000 m2 auf 365.000 m2 und wurde damit zu einem der wichtigsten globalen Konkurrenten für Wachstumschancen im Einzelhandel. Die Konkurrenz im Einzelhandel bestand aus einer Handvoll Supermarktketten in Privatbesitz, die Waren importierten, und Genossenschaften in öffentlichem Besitz, denen der Import gesetzlich untersagt war.

Carrefour erkannte viele weitere Vorteile des Markteintritts. Obwohl Dubai nur 689.000 Einwohner hatte, wuchs die Bevölkerung laut Regierungsstatistiken 1995 um 12,51 TP3T. Außerdem erwartete Dubai einen Zustrom von Expatriates und Touristen, um den Umsatz anzukurbeln. Darüber hinaus war Dubais Wirtschaft aus drei Hauptgründen sehr wirtschaftsfreundlich. Erstens hatte Dubai rationalisierte Systeme für die schnelle Gründung eines Unternehmens entwickelt. Zweitens waren die Einfuhrzölle für viele Waren niedrig oder gar nicht vorhanden. Drittens war es eines der wenigen Länder, das keine Steuern auf Unternehmens- und Privatgewinne (mit Ausnahme des Ölsektors und des Finanzsektors) oder persönliche Gewinne erhob.

Die politischen und Transferrisiken Dubais waren gering. Dubai erlaubte ausländischen Investoren den Besitz des Unternehmens und die Rückführung von Gewinnen und Kapital in das Heimatland. Zweitens verlangte die Regierung von ausländischen Investoren keine Mindestkapitalinvestitionen. Drittens verfügte Dubai über ein starkes und schnelles Rechtssystem. Es gab Schutz des geistigen Eigentums durch Gesetze und eine Marken-, eine gewerbliche Eigentums- und eine Urheberrechtsbehörde. Dubai hatte ein Gerichtssystem, das dem westlicher Länder ähnelte, mit drei säkularen Gerichten. Darüber hinaus orientierten sich die Gesetze für ausländische Unternehmen an westlichen Modellen.

Es wurden viele Gesetze erlassen, um Verbraucher zu schützen, betrügerischen Handel zu verhindern und fairen Handel zwischen Unternehmen zu gewährleisten. Trotzdem begünstigte das emiratische Recht die einheimischen Emiratis und verschaffte einheimischen Unternehmen Vorteile gegenüber ausländischen. Beispielsweise gewährte Artikel 3 des emiratischen Rechts ausländischen Unternehmen nicht dieselben Rechte wie Staatsangehörigen der VAE: „Jedes im Staat eingetragene Unternehmen behält seine Nationalität, hat aber nicht unbedingt Anspruch auf Privilegien, die nur Staatsangehörigen der VAE vorbehalten sind.“ Dennoch war das emiratische Recht mit sehr geringen politischen Risiken verbunden. Und schließlich gab es auch sehr geringe Transferrisiken. Ausländische Investoren profitierten von der Tatsache, dass die Währung der VAE, der Dirham, an den Dollar gekoppelt war. Diese Bindung bedeutete, dass die Investoren darauf vertrauen konnten, dass ihre Einnahmen bei Währungsschwankungen gegenüber anderen wichtigen Währungen nicht an Wert verloren. Und schließlich hatte Dubai eine der niedrigsten Kriminalitätsraten einer Stadt weltweit, was für Einzelhandelsunternehmen, die teure Waren verkauften, optimal war.

Dubai verfügte seit den 1960er Jahren über hervorragende Verkehrsnetze. Aufgrund seiner strategischen Lage zwischen den Kontinenten wurde es schließlich zu einem Umschlagplatz zwischen Australien und Europa sowie zwischen Asien und Afrika. Diese Infrastruktur bot einem Einzelhandelsunternehmen für Hypermärkte viele Vorteile. Darüber hinaus waren in Zukunft große Infrastrukturprojekte geplant, um die Logistik in Dubai zu optimieren. Carrefour konnte in Zukunft mit dem Bau großer Logistikprojekte rechnen. Eines davon war die weltgrößte Freihandelslogistikzone, Dubai Logistics City. Ein weiteres Projekt war die schnell wachsende Zahl von Passagieren und die Renovierung des Dubai International Airport, eines Großflughafens, der zum wichtigsten Drehkreuz der Region werden und mehrere Dutzend Millionen Passagiere und Tonnen Fracht abfertigen soll. Diese Infrastruktur war wichtig für Carrefour, das seinen Lagerbestand importieren wollte. Somit schienen die Aussichten Dubais für globale Einzelhändler wie Carrefour reichlich Gelegenheiten zu bieten.

Markteintrittsstrategie für den Dubai-Markt

Carrefour bewertete die Gesetze und Marktbedingungen Dubais und kam zu dem Schluss, dass ein Joint Venture der beste Markteintrittsweg wäre. Bei dieser Entscheidung spielten die günstigen Gesetze für Joint Ventures eine Rolle. Erstens war ein Joint Venture weniger riskant. Dies war wichtig, da Carrefour auf dem US-Markt einen Verlust von $80 Millionen erlitten hatte. Zweitens schützte das Federal Commercial Agencies Law der VAE ausländische Unternehmen in einem Joint Venture vor Vertragskündigungen und exklusiver Präsenz in der Region. Um als Joint Venture infrage zu kommen, mussten die Unternehmen mit Staatsangehörigen der VAE oder kommerziellen Unternehmen zusammenarbeiten, die ausschließlich Staatsangehörigen der VAE gehören. Carrefour musste außerdem die Grundstücke für seine Betriebe mieten und nicht besitzen. Diese Bedingung war für Carrefour kein Nachteil, da das Unternehmen Vorteile in einem Joint Venture sah, bei dem der Sponsor die Eigentumshaftung übernahm. Darüber hinaus würde es Carrefour durch die Tätigkeit als Joint Venture mit einem lokalen Sponsor wahrscheinlich leichter fallen, Lebensmittelgesundheitszertifikate für den Import von Lebensmitteln zu erhalten, da es sich um einen ausländischen Einzelhändler handelte, der versuchte, Lebensmittel in einer Kultur mit wichtigen religiösen und kulturellen Einschränkungen zu verkaufen. Teil der Gesundheitszertifikate war das Halal-Schlachtzertifikat, das den Verkauf von Fleisch erlaubte, das von einem muslimischen Mann nach islamischem Ritus geschlachtet wurde. Mit dem Joint Venture würde Carrefour für den Großteil seines Warenbestands, mit Ausnahme von Zigaretten und anderen Luxusgütern, dieselben niedrigen oder gar keine Handelsbarrieren genießen.

Carrefour sah sich jedoch mit einigen großen Markteintrittsbarrieren konfrontiert, darunter die Schwierigkeit, einen lokalen Partner zu finden, der bereit war, die Belastung durch komplexe lokale Importgesetze und vorbetriebliche Vorschriften wie Produktlizenzen zu übernehmen, um sicherzustellen, dass das lokale städtische Labor Zugang zu Produktproben hat, um zu testen, ob die verkauften Produkte ihren Gesundheits- und kulturellen Standards entsprechen. Eine weitere Markteintrittsbarriere waren die Betriebskosten, die mit der Größe der genutzten Standorte verbunden waren. Wenn Carrefour sich beispielsweise dafür entschied, große Hypermärkte anstelle kleinerer Supermärkte zu eröffnen, hätte das Unternehmen hohe Kosten für die Anmietung von Lagerregalen sowie Listungsgebühren zu tragen. Eine weitere Markteintrittsbarriere war eine Verordnung des Golfkooperationsrates, dem die VAE angehörten, die besagte, dass alle in die VAE importierten Lebensmittel zum Zeitpunkt der Einfuhr mindestens die Hälfte ihrer Haltbarkeitsdauer aufweisen müssen, da sie sonst nicht freigegeben werden. Einige kleinere Faktoren, die den Markteintritt in Dubai beeinflussten, waren die Tatsache, dass die Wochenenden in Dubai nicht mit den traditionellen westlichen Wochenenden übereinstimmten. Freitage und Samstage waren in den VAE Wochenende, und dies würde eine Anpassung an die lokalen Gepflogenheiten erfordern, um das tägliche Geschäft abwickeln zu können.

Carrefour bewertete die Marktvorteile und -risiken Dubais sowie die Markteintrittsmodalitäten und entschied sich 1995 für eine Partnerschaft mit Majid Al Futtaim (MAF), einem großen überregionalen Unternehmen, das Einkaufszentren besitzt und betreibt. Der erste Vorteil war, dass MAF die stark frequentierten Einkaufszentren und Grundstücke besaß, die sich perfekt für den Standort von Carrefour eigneten. Dies konnte auch andere große Hypermarktketten davon abhalten, in dieselben Einkaufszentren einzutreten, was den direkten Wettbewerb einschränkte. Zweitens war MAF im gesamten Nahen Osten tätig, was Carrefour im Rahmen derselben Partnerschaft möglicherweise die Expansion in andere Länder des Nahen Ostens ermöglichen könnte. Drittens bevorzugte Carrefour Dubai als ersten Markt, da es der bevölkerungsreichste Emirat der VAE ist. Schließlich hatte MAF Erfahrung im Umgang mit ausländischen Einzelhändlern und konnte die Geschäfte von Carrefour abwickeln. Durch die richtige Positionierung in Dubai konnte Carrefour dann den Wasserfallansatz nutzen, um in die verbleibenden sechs Emirate einzutreten und vom steigenden Lebensstandard in den VAE zu profitieren.

Vermarktungsstrategie

Ort

Die Strategie von Carrefour/Majid al Futtaim bestand darin, sich der kulturellen Bedeutung von Einkaufszentren anzupassen und eine „Stadt in der Stadt“ zu schaffen, indem man sich in einem Einkaufszentrum mit Unterhaltungszentren, Kinos, Gastronomiebereichen und anderen Annehmlichkeiten niederließ. Daher entschied sich Carrefour, seine Geschäfte in großen Einkaufszentren wie der Deira City Centre Mall, der Mall of the Emirates, der Al Mamzar Century Mall und Bur Dubai – Al Shindagha anzusiedeln. Tatsächlich unterschied sich diese Anpassung von Carrefours Standardstandort in einem freistehenden, lagerähnlichen Gebäude.

Der Grund für die Anpassung des traditionellen Hypermarkts lag in der Tatsache, dass Dubai eine sehr ausgeprägte Mall-Kultur hat, was größtenteils auf die kulturelle Dynamik und das raue Klima Dubais zurückzuführen ist. Erstens ist das Klima in Dubai oft so rau, dass der Gang ins Einkaufszentrum eine der wenigen Möglichkeiten ist, sich abzukühlen und zu unterhalten. Zweitens bietet das Einkaufszentrum täglich ein spannendes Erlebnis, das über das Einkaufen hinausgeht. In der arabischen Gesellschaft ist das Zusammensein mit der Familie von größter Bedeutung, und Einkaufszentren bieten über lange Zeiträume hinweg kulturell angemessene Unterhaltung. Während des Arbeitstages gehen arabische Hausfrauen oft mit ihren Freundinnen in Einkaufszentren, um Kontakte zu knüpfen, und bringen ihre kleinen Kinder mit, um in den Unterhaltungszentren in den oberen Stockwerken miteinander zu spielen, während die Männer bei der Arbeit sind.

Die Elemente Männlichkeit und Kollektivismus aus Hofstedes Modell sind in der Kultur der Emirate deutlich erkennbar. Männer gehen oft mit ihren Freunden in Kinos in den oberen Stockwerken der Malls und trinken mit Freunden bis spät in die Nacht Kaffee in Cafés. An den Freitag- und Samstagwochenenden strömen große arabische Familien in die Malls und verbringen dort viele Stunden mit Einkaufen, gehen mit ihren Kindern in Spielhallen, essen in Restaurants, übernachten in Hotels der Malls, gehen spazieren und entspannen. Obwohl sie viel Zeit in den Malls verbringen, erwarten viele Verbraucher nur, dass sie dort bummeln und die Malls ohne Kauf verlassen können. Drittens hat sich Dubais Gesellschaft an die Bequemlichkeit gewöhnt, hochwertige Konsumgüter in einer Mall zu bekommen. Viertens ist Dubais Gesellschaft sehr jung und verliebt in die beliebten Marken, die man in Malls findet. Aus vielen dieser Gründe müssen Einzelhändler Malls oft als Standort für ihre Geschäfte akzeptieren.

Weitere Vorteile der Lage in Einkaufszentren bestanden darin, dass Carrefour mit einem noch größeren Kundenaufkommen in den Carrefour-Filialen rechnen konnte. Darüber hinaus gab es in Dubais Einkaufszentren genügend Verkaufsfläche für Carrefour. Darüber hinaus behielt Carrefour seine traditionelle Größe bei, da Majid Al Futtaim zwei der in Betracht gezogenen Einkaufszentren besaß. Infolgedessen wurde Carrefours Filiale im Deira City Center die größte Filiale in Dubai. Durch die Lage in zentralen Gebieten Dubais stand Carrefour jedoch in Konkurrenz zu traditionellen, kleinen Einzelhandelsgeschäften, die näher am Verbraucher lagen. Die Bedeutung der Lage in Dubai kann angesichts der Verkehrsprobleme Dubais nicht unterschätzt werden.

Produkt

Dubai war ein sehr internationales und vielfältiges Emirat, insbesondere aufgrund der großen Zahl ausländischer Arbeitnehmer. Carrefour passte sich daher an, indem es ausländische Kreditkarten, die Währungen aller GCC-Länder und internationale Währungen wie den Euro und den US-Dollar akzeptierte. Obwohl Carrefour in seinen Filialen zweisprachige Beschilderungen einführte, stellten sprachliche und kulturelle Barrieren kaum Probleme dar, da Englisch so weit verbreitet war und die Kunden Erfahrung mit westlichen Produkten hatten.

Erstens musste Carrefour sein Warenangebot der Kultur anpassen. So mussten beispielsweise bestimmte Nuancen in Lebensmitteln berücksichtigt werden, wie etwa der Verkauf von Halal-Lebensmitteln ohne Schweinefleisch. Zweitens musste sich Carrefour an die Saisonalität des Konjunkturzyklus in Dubai anpassen, da es in der Kultur Dubais üblich war, dass die Menschen ihre Sommerferien dafür nutzten, an kühlere Orte zu fahren. Drittens musste sich Carrefour an islamische kulturelle Feiertage wie Ramadan und Eid anpassen, an denen die Umsätze in der Spitze lagen. Während dieser Feiertage musste Carrefour die erhöhte Nachfrage berücksichtigen und sein Angebot entsprechend planen, um die Käufer nicht zu enttäuschen. Viertens mussten die Öffnungszeiten in Dubai der Arbeitswoche in Dubai von Sonntag bis Donnerstag und dem Wochenende von Freitag bis Samstag Rechnung tragen.

Förderung

Carrefour passte seine Werbemaßnahmen, die in Preisnachlässen für bestimmte Artikel bestanden, nicht an. Majid Al Futtaim kümmerte sich um lokale Werbeaktionen und koordinierte einige davon regional mit seinen Filialen im gesamten Nahen Osten. Die Werbeaktionen wurden in Printmedien und in den Filialen platziert, um Passanten anzulocken. Da Dubai eine Gesellschaft ist, die großen Wert auf soziale Beziehungen legt, konnte Carrefour vernünftigerweise davon ausgehen, dass die Verbraucher einige der Angebote besprechen würden.

Werbung war in Dubai wichtig, weil die Lebenshaltungskosten und die Inflation hoch waren. Die Bevölkerungsstruktur Dubais war sehr verzerrt. Als Carrefour 1998 in den Markt eintrat, bestanden nur 171 TP3T der Bevölkerung aus „einheimischen Arabern“, während 851 TP3T „ausländische Asiaten“ und 31 TP3T aus dem Westen stammten. Das Segment der asiatischen Auswanderer hatte das niedrigste verfügbare Einkommen, war aber groß und weitgehend offen für den Kauf westlicher Elektronik und Produkte. Aufgrund der Bedeutung der Inflation und dieser demografischen Entwicklung bestand Carrefours Zielsegment hauptsächlich aus Auswanderern.

Preis

Carrefours Preisposition war die eines Discounters und nutzte die Preisgestaltung als Teil seiner Werbemaßnahmen. Aufgrund seines starken Markennamens musste sich Carrefour keine Sorgen über eine Markenverwässerung durch seine Discountprodukte machen.
äh, Preisnachlässe waren in Dubai problematisch, wo die Inflation astronomisch hoch war und Inflationsschwankungen die Gewinne schmälern konnten. Ein weiteres Preisproblem war, dass der Lebensmitteleinzelhandelsmarkt am wettbewerbsintensivsten war und die Gewinnmargen daher gering waren. Carrefour konnte Non-Food-Produkte, Haushaltswaren und Toilettenartikel mit höheren Margen verkaufen.

Leistung

Carrefour / Majid Al Futtaim geben weder ihre in Dubai erzielten Umsätze noch die spezifischen Umsätze in anderen Ländern bekannt. Wir haben eine gründliche Literaturrecherche durchgeführt und sogar die Investor Relations-Abteilung von Carrefour kontaktiert. In beiden Fällen waren die Informationen jedoch nicht verfügbar. Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens war Carrefour MAF ein privates Joint Venture und nicht verpflichtet, seine Umsatzzahlen offenzulegen. Zweitens gibt es in der Region eine Tendenz zur Unterberichterstattung und mangelnde Transparenz aufgrund des Verdachts, wofür andere Unternehmen diese Daten verwenden könnten, so Seraphina Anderson, Executive Director von Feedback Market Research in Dubai/Sharjah. Dieses Unternehmen zieht es wahrscheinlich vor, seine Umsatzzahlen und -daten geheim zu halten, um zu verhindern, dass Konkurrenten diese Informationen nehmen und zu ihrem Vorteil nutzen.

Auf regionaler Ebene hingegen meldete Carrefour MAF für 2005 einen Gesamtumsatz von 141 Milliarden TP2Billionen in seinen 13 Filialen, was etwa 113 Milliarden TP2Billionen des weltweiten Umsatzes entspricht. Andere Indikatoren zeigen, dass das Joint Venture erfolgreich war. Aufgrund eines aggressiven regionalen Wachstums stiegen die Umsätze von Carrefour 2007 auf regionaler Ebene auf 142,5 Milliarden TP2Billionen. 2008 gab das Joint Venture Pläne bekannt, in den Iran einzusteigen, um weiter zu wachsen.

Kritische Bewertung

Die Entscheidung für Majid Al Futtaim (MAF) war für Carrefour eine gute Idee. Das Unternehmen war auf Expansion und Wachstum aus und betrat aggressiv andere Märkte im Nahen Osten. Die Entscheidung verhinderte auch direkte Konkurrenz in denselben Einkaufszentren, die MAF gehören. Darüber hinaus sicherte die Anpassung des Joint Ventures an den lokalen Markt seinen Erfolg, da viele Menschen in Dubai das Geschäft heute als nicht fremdartig, sondern als Teil des Lebens betrachten. Carrefour MAF hat jedoch nicht genug getan, um sicherzustellen, dass es genügend Parkplätze und Taxis gibt und dass der Verkehr rund um seine Einkaufszentren gut fließt, insbesondere an Wochenenden und Feiertagen. Dies macht das Unternehmen anfälliger für kleinere Nischengeschäfte und Geschäfte, die näher am Verbraucher liegen.

Der Markt in Dubai steht vor erheblichen Herausforderungen. Erstens nimmt die Konkurrenz zu, insbesondere im Lebensmittelsegment, was die Gewinnmargen effektiv reduziert. Während Wal-Mart und Costco den Nahen Osten nicht in Betracht ziehen, drängen andere europäische Hypermärkte strategisch in den Nahen Osten. 2006 eröffnete Union Coop in Dubai einen 16.000 Quadratmeter großen Hypermarkt. Geant, eine europäische Hypermarktkette, ist 2003 ebenfalls in Dubai eingestiegen. Hinzu kommt, dass nahe gelegene Geschäfte Kunden wie die im Ausland lebenden Asiaten abwerben, die lieber nicht weit zum Einkaufen fahren.

Die zweite Herausforderung ist die chronische Inflation. Aufgrund des schnellen Wachstums, der hohen Liquidität, der hohen Nachfrage, des geringen Angebots und der Bindung der Währung an den in letzter Zeit schwächeren US-Dollar lag die nationale Inflationsrate 2008 bei rund 131 TP3Billionen, obwohl Ökonomen davon ausgehen, dass die tatsächliche Verbraucherpreisinflation in Dubai bei 201 TP3Billionen pro Jahr liegen wird. Diese Inflation schmälert die Einnahmen und erhöht die Kosten für Lagerbestände und Personal rapide. Drittens kann der Rückgang des Dollars gegenüber anderen Währungen den Wert der Einnahmen verringern, wenn diese ins Ausland zurückgeführt werden.

Viertens hat die Regierung der VAE kürzlich strengere Visabestimmungen eingeführt. Dies macht es schwieriger, qualifizierte Asiaten und Westler anzuwerben, die das Wirtschaftswachstum ankurbeln könnten. Schließlich besteht für die Region politisches Risiko durch den Iran, den Irak und den Terrorismus. Darüber hinaus ist Dubai stärker von ausländischen Investitionen und Tourismus abhängig als die anderen Emirate.

Man ging davon aus, dass Dubai anfälliger für globale Konjunkturabschwünge sein würde als Abu Dhabi und andere Emirate. Aufgrund der globalen Kreditklemme wurde erwartet, dass sich das BIP-Wachstum der VAE (ohne Öl) von 8,81 TP3Billionen im Jahr 2008 auf 7,11 TP3Billionen im Jahr 2009 verlangsamt. Am wichtigsten für Einzelhändler ist die erwartete Einführung eines Mehrwertsteuersystems (Mehrwertsteuer) von etwa 51 TP3Billionen Anfang 2009. Man ging davon aus, dass dieses Steuersystem die Inflation noch weiter in die Höhe treiben wird als ihr derzeit hohes Niveau.

Carrefour hat mit seinem Modell ein großes Problem: die Bequemlichkeit des Einkaufens in seinen Filialen. Da die Einkäufe in Einkaufszentren stattfinden, ist es oft schwierig, bei Carrefour einzukaufen, insbesondere an Wochenenden und Feiertagen, wenn die Einkaufszentren voll sind. In Dubai ist die Autokultur sehr ausgeprägt, was es schwierig macht, wenn es wenig Platz und wenige Taxis gibt. Infolgedessen kann die Warteschlange für ein Taxi Hunderte von Metern lang sein, wie zum Beispiel vor dem Einkaufszentrum Deira Center, und der Parkplatz kann bis auf den letzten Platz gefüllt sein. Carrefour muss dieses Problem angehen, um sicherzustellen, dass diese Unannehmlichkeiten die Kunden nicht davon abhalten, in seine Filialen zu kommen.

Mögliche Vorgehensweisen

Um auf dem Markt in Dubai bestmöglich konkurrieren zu können, könnte Carrefour MAF mehrere mögliche Vorgehensweisen verfolgen. Jede davon konzentriert sich darauf, Carrefours Wettbewerbsvorteile, seine Marktpositionierung und die Steigerung des Umsatzes zu verbessern. Erstens muss Carrefour möglicherweise sicherstellen, dass die Kunden seine Geschäfte nicht verlassen, weil praktischere Fachgeschäfte näher am Kunden liegen.

Dazu müsste das Unternehmen die Unannehmlichkeiten angehen, die das Carrefour-Einkaufserlebnis mit sich bringt, insbesondere die Verkehrs- und Transportprobleme in Dubai. Dazu gehört, dass ausreichend Parkplätze und Taxis zur Verfügung stehen und der Verkehr zügig fließen kann, insbesondere an Wochenenden und Feiertagen. Dies könnte möglicherweise erreicht werden, indem man sich bei der Regierung für die Taxi- und Verkehrssituation einsetzt und bei Majid Al Futtaim für die Parkplatzprobleme, da das Unternehmen die Immobilien betreibt.

Zweitens könnte Carrefour neue Vorteile suchen, um seine Position zu festigen. Dazu gehört die Positionierung von Carrefour als Anlaufstelle in Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen. Die Begründung lautet, dass die Kunden Carrefour mit Sparen und schwierigen wirtschaftlichen Zeiten assoziieren, indem sie diese Wahrnehmung mit der Marke verbinden. Auf diese Weise kann das Unternehmen seine Leistung in Zeiten wirtschaftlicher Rezession verbessern. Außerdem könnte Carrefour seinen First-Mover-Vorteil als authentischer Hypermarkt verstärken. In den östlichen Ländern sind die beliebtesten Marken diejenigen, die als authentisch gelten. Durch die Verstärkung dieser Wahrnehmung könnte Carrefour möglicherweise die Wirksamkeit direkter europäischer Hypermarkt-Konkurrenten in Dubai wie Geant und Union Coop einschränken.

Drittens war Carrefour in Dubai in vielerlei Hinsicht erfolgreich, könnte aber noch deutliches Wachstum erzielen, wenn es sich auf die zahllosen Expatriates konzentriert, die in das Land kommen und es verlassen. Carrefour könnte seine Spezialitätenabteilungen stärken, um verschiedene Bevölkerungsgruppen anzusprechen, indem es eine bessere Auswahl bietet. Auf diese Weise kann es die Expatriates in Dubai, die lieber die Speisen ihrer eigenen Kultur essen, besser ansprechen und die Häufigkeit erhöhen, mit der diese riesigen Segmente seine Geschäfte besuchen.

Carrefours Preisstrategie ist auch hilfreich, um diese Gruppe anzusprechen, da die meisten Expatriates in Dubai arbeiten, um Geld an ihre Familien nach Hause zu überweisen. Carrefour könnte also ein großartiger Ort werden, um Geld zu sparen, ohne Kompromisse bei der Qualität eingehen zu müssen. Es könnte sich sogar zu einem großartigen Ort entwickeln, um Geschenke zu kaufen, die man nach Hause schicken kann. Diese Bemühungen könnten durch eine Mundpropaganda-Werbestrategie unterstützt werden, bei der bestehende Kunden dazu genutzt werden, ihren Freunden von den Angeboten und der Qualität bei Carrefour zu erzählen.

Da die Expats in Dubai größtenteils aus Asien kommen, wo es stark kontextbezogene Kulturen gibt, könnte Mundpropaganda ein wirksames Mittel sein, um jene Expats anzusprechen, die die Empfehlungen von Freunden und Familie mehr schätzen als die Meinung von Medien und Unternehmen. Weitere Marketingtechniken, die Dubais kulturellen Erfordernissen entsprechen, könnten Rabattcoupons, eine Kundentreuekarte und ein Hauslieferdienst für das Expat-Segment sein. Ein Hauslieferdienst könnte für Carrefour eine praktikable Option sein, da er in den kulturellen Kontext Dubais passt. Der Dienst könnte das Fehlen eines öffentlichen Nahverkehrs in Dubai ausnutzen und so dazu beitragen, eine breitere Kundenbasis zu erreichen. Indem Carrefour die Expats anspricht, könnte das Unternehmen letztlich möglicherweise weiter wachsen und die Bevölkerung Dubais erreichen, die nicht zu den 689.000 Einwohnern (Schätzung 1995) zählt.

Anmerkungen:

Dieser Artikel spiegelt nicht unbedingt die typische Berichtszusammensetzung eines SIS International-Berichts wider und dient nur zu Informationszwecken. Der Artikel enthält keine Entscheidungshilfen. Keine Genehmigung zur Vervielfältigung erteilt. SIS International. Copyright (C) 2009.