Entwicklung internationaler Informationsdatenbanken: Ruth Stanat im Jahr 1990

Mit der Vereinigung Europas und den sich weltweit rasch ändernden politischen und wirtschaftlichen Ereignissen sind Forschungsleiter derzeit mit dem Bedarf an übersetzten, zusammengefassten und analysierten Informationen aus den verschiedenen Ländern der Europäischen Wirtschaftskommission (EWG) und aus anderen Teilen der Welt konfrontiert. Unter dem neuen Wirtschaftssystem der EWG werden mehrere Unternehmen planen, die Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen auszuweiten. Folglich werden sie sowohl die Sammlung veröffentlichter Informationen als auch die Erhebung quantitativer Daten benötigen. In den 90er Jahren wird das obere Management nach Antworten auf spezifische Fragen suchen, wie etwa „Ist der osteuropäische Verbraucher bereit für das Produkt X, Y oder Z?“, anstatt umfangreiche Marktforschungsberichte zu lesen, die ihre Fragen nicht konkret beantworten.

In Europa gibt es mehrere Hindernisse für die Sammlung veröffentlichter Informationen (z. B. aus Zeitungen, Medien und Zeitschriften). Nach einer detaillierten Erörterung dieser Hindernisse erörtert dieser Artikel eine Methodik für das Scannen, die Synthese, die Übersetzung und die Analyse veröffentlichter Informationen. Innerhalb dieser Methodik ist der Artikel in die folgenden acht Teile gegliedert.

1. Hindernisse für die Erfassung veröffentlichter Informationen innerhalb der EWG und auf globaler Ebene
2. Die Lösung: Die Notwendigkeit kontinuierlicher Tracking-Systeme für veröffentlichte Informationen
3. So definieren Sie Ihren Bedarf an veröffentlichten Informationen
4. Quellen für internationale Business Intelligence
5. Aufbau der Datenbank
6. Interne Personalbesetzung versus Outsourcing
7. Ermittlung der Kosten/Nutzen des Systems
8. Strategische Bedeutung dieser Systeme für die Einigung Europas

Dieses Dokument schließt mit einer Diskussion darüber, wie internationale und europäische Forschungsmanager einen zunehmenden Bedarf an Informationen zu Markttrends, Wettbewerbsinformationen und neuen Produktaktivitäten verspüren werden, wenn neue Handelsabkommen innerhalb und außerhalb des europäischen Kontinents geschlossen werden. Das Dokument enthält auch eine Diskussion über den Forschungsbedarf in Osteuropa. Zusammenfassend konzentriert sich das Dokument auf die Entwicklung neuer kosteneffizienter Systeme zur Verarbeitung dieser Informationen, anstatt ältere arbeitsintensive Methoden zu verwenden.

Das Dokument liefert den Lesern eine Anleitung zur Entwicklung dieser Systeme sowie Einzelheiten zu Kosten und Personalaufwand.

1. Hindernisse für die Erfassung veröffentlichter Informationen innerhalb der EWG und weltweit

Im vergangenen Jahr haben wir weltweit dramatische Veränderungen in Politik und Wirtschaft erlebt. Mit dem Ausbruch der Golfkrise, dem Untergang des Kommunismus und der darauffolgenden Befreiung mehrerer Ostblockstaaten ist die Nachfrage nach Zugang zu glaubwürdigen weltweiten Wirtschafts- und Politikinformationen gestiegen. Europäische Research-Experten fragen sich nun: „Wie kann ich dem Management genaue und zeitnahe Antworten auf seine internationalen Informationsanfragen geben?“

Jedes Land innerhalb und außerhalb der EWG verfügt über eine Fülle von Informationen oder Wirtschaftsinformationen, die in Tageszeitungen, allgemeinen Wirtschaftszeitschriften und verschiedenen Branchen- und Marktpublikationen veröffentlicht werden. Die Herausforderung besteht darin, diese Informationen rechtzeitig zu erfassen, zu übersetzen und sie zu synthetisieren und aufzubereiten, damit sie für Marktforschungs- oder Forschungsberichte, Newsletter oder Berichte verwendet werden können.

1.1.Die Sprachbarriere:

In erster Linie wird der Forschungsprofi, unabhängig davon, in welchem Land er sich befindet, weltweit mit Sprachbarrieren konfrontiert. Während Englisch in Westeuropa zunehmend zur akzeptierten Geschäftssprache wird, steht der Forschungsprofi vor der Herausforderung, Informationen aus den folgenden geografischen Regionen der Welt zu erfassen:

• USA und Kanada
• Westeuropa (einschließlich skandinavischer Länder)
• Osteuropa
• UdSSR
• Mexiko, Lateinamerika, Südamerika
• Naher Osten
• Fernost
• Australien

Selbst innerhalb dieser geografischen Regionen kann die Sprachenvielfalt komplex sein, wie beispielsweise in Westeuropa. Dies stellt den Forscher vor die Herausforderung, entweder seine Kenntnisse und Sprachkompetenz in anderen Fremdsprachen zu verbessern oder Informationsanbieter und/oder kommerzielle Datenbankanbieter zu finden, die übersetzte Informationen anbieten. In diesem Dokument wird eine Methodik behandelt, mit der der Forscher sein eigenes System zur Nachverfolgung international veröffentlichter Quellen entwickeln kann. Fehlen kommerzieller Datenbanken, die geschäftliche und technische Informationen nach Ländern oder geografischen Regionen anbieten:

1.1.1. USA und Kanada:

Die USA verfügen über ein anspruchsvolles, wenn auch nicht ausgereiftes Marktangebot an kommerziellen und technischen Datenbanken. Sowohl Japan als auch Westeuropa folgen uns in den letzten drei bis fünf Jahren mit der Entwicklung kommerzieller Datenbankangebote. Zum Glück für die USA und andere englischsprachige Benutzer sind viele dieser Datenbanken ins Englische übersetzt, sodass der Zugriff mit englischen Befehlen möglich ist.

In Westeuropa gibt es einige Datenbanken in bestimmten Sprachen (z. B. Deutsch). Mit der Weiterentwicklung der Softwaretechnologie können diese Datenbanken voraussichtlich in die Landessprache der Benutzer übersetzt werden. Verschiedene Herausgeber internationaler Verzeichnisse sind auf der Suche nach verfügbaren lokalen kommerziellen Datenbanken, auf die zugegriffen werden kann, und es wird erwartet, dass mit der Entwicklung der Welt hin zu einer globalen Wirtschaft weitere dieser globalen Datenbankverzeichnisse veröffentlicht werden.

1.1.2 Westeuropa:

Ähnlich wie die USA verfügt Großbritannien über einen hochentwickelten Markt für kommerzielle Datenbanken (sowohl wissenschaftliche als auch geschäftliche). Mit der europäischen Vereinigung im Jahr 1992 besteht die Herausforderung jedoch darin, Datenbanken zu entwickeln, die die lokalen geschäftlichen und wissenschaftlichen Informationen aus jedem der Länder erfassen und melden und diese Informationen dann in einer Struktur zusammenfassen und verarbeiten, die die Informationen als westeuropäisches Segment anbieten kann. Innerhalb der EWG verwenden ausgewählte Länder jedoch hochentwickelte Informationsmeldesysteme zusammen mit kommerziellen Datenbankangeboten. Der Benutzer steht jedoch vor den Hindernissen unterschiedlicher Telekommunikationssysteme und -netze. Im Zuge der Vereinigung werden Datenmeldestandards und Telekommunikationszugriff auf lokale Länderdatenbanken erforderlich sein, damit Informationsfachleute in lokalen Datenbankinformationen suchen können. Sowohl Reuters als auch Datastar verfügen derzeit über die größten Systeme oder Netzwerke zur Bereitstellung europäischer technischer und geschäftlicher Informationen.

Trotz des rasanten Wachstums westeuropäischer Datenbanken und Distributoren lagern noch immer erhebliche Mengen an Geschäftsinformationen bei lokalen Marktforschungsunternehmen oder in Unternehmensbibliotheken. So sammeln beispielsweise lokale Zweigstellen und Tochtergesellschaften großer europäischer Unternehmen Geschäftsinformationen und stellen sie auf Anfrage dem lokalen oder internationalen Management zur Verfügung oder legen die Informationen einfach in Aktenordnern ab. Diese Art lokaler Informationen liegt normalerweise in der Landessprache vor und wird von einem Marktforschungsexperten gesammelt. Der Marktforschungsexperte steht vor der Herausforderung, ein System zu entwickeln, das diese Informationen erfassen und aus dem Material maßgeschneiderte Datenbanken entwickeln kann.

1.1.3 Osteuropa/UdSSR:

In Osteuropa und der UdSSR ist die Situation noch ausgeprägter. Ich bezeichne diese Regionen als „unberührtes“ Gebiet für die Datenbankentwicklung. Während Westeuropa über eine hochentwickelte Struktur für die Forschung und Berichterstattung bzw. Veröffentlichung von Informationen verfügt, waren Osteuropa und die UdSSR auf staatlich kontrollierte Agenturen angewiesen, um Daten (wissenschaftliche und geschäftliche) zu sammeln und zu sammeln. Trotz dieser Tatsache verfügten lokale Marktforschungsunternehmen und staatliche Agenturen auch ohne die entsprechende Technologie über eine Art Datenberichterstattungsmethode.

In einigen Ländern sind diese lokalen „Geheimdienstnetzwerke“ recht ausgefeilt und die Herausforderung besteht darin, diese Firmen ausfindig zu machen und eine Geschäftsbeziehung aufzubauen, mit der die Informationen automatisiert und an Benutzer weltweit verteilt werden können. Es ist klar, dass die Entwicklung von Datenbanken in diesen Ländern langsam voranschreiten wird, da diese Länder noch immer wirtschaftliche und politische Veränderungen durchmachen. Solange sich die Melde- und Veröffentlichungssysteme in mehreren dieser Länder nicht verbessern, wird die Integrität des veröffentlichten Materials weiterhin in Frage gestellt werden.

1.1.4 Mexiko, Mittelamerika, Südamerika:

Ähnlich wie Osteuropa und die UdSSR verfügt diese Region der Welt nicht über ein ausgereiftes Publikations- oder Forschungsnetzwerk. Während einige Regierungsbehörden Daten sammeln und veröffentlichen, mangelt es an lokalen Geschäftsinformationen (z. B. Branchen-, Markt- und Wettbewerbsdaten). Auch hier besteht die Herausforderung darin, Datenbanken aus glaubwürdigen Quellen zu entwickeln. Eine der besten Quellen für lokale Marktinformationen sind die lokalen Tochtergesellschaften oder Vertriebsbüros in dieser Region der Welt. Die Herausforderung besteht darin, die lokalen Büros zu motivieren, die Informationen an eine zentrale Bibliothek weiterzuleiten, damit sie in das Corporate-Intelligence-System eingespeist werden können.

Es ist wichtig, dass diese Region der Welt nicht über die Fülle an Wirtschaftspublikationen wie in den USA oder Westeuropa verfügt, aus denen das Material gescannt, recherchiert und abstrahiert werden kann. Daher müssen sich Forscher, die Informationen aus Lateinamerika benötigen, stärker auf die lokale Informationsbeschaffung verlassen, um ihr System zu ergänzen.

1.1.5 Ferner Osten:

Wie bereits erwähnt, verfügt Japan über die ausgereiftesten Systeme und kommerziellen Datenbankprodukte im Fernen Osten. Während das Land schon seit langem europäische und US-amerikanische Datenbanken und Berichte nutzt, hat es kürzlich den Vertrieb seiner (in englischer Sprache übersetzten) Datenbanken auf die USA und die Europäische Gemeinschaft ausgeweitet. Andere Länder wie Korea, Taiwan und Singapur unternehmen große Anstrengungen, um kommerzielle Datenbanken zu entwickeln und den Vertrieb anderer internationaler Datenbanken in ihrem Land zu ermöglichen. Auch hier liegen viele der vorhandenen Daten weder in elektronischer Form noch in veröffentlichtem Material vor. Ähnlich wie in Osteuropa befinden sich viele der wertvollen Informationen in den Zweigstellen und örtlichen Bibliotheken. Die Herausforderung besteht darin, diese Informationen systematisch zu erfassen und im gesamten Unternehmen zu verbreiten.

Mehrere große Marktforschungsunternehmen verfügen über wertvolle Daten in Australien. In den letzten Jahren hat Australien große Fortschritte bei der Nutzung und Verbreitung elektronischer Informationen gemacht. Mit der zunehmenden Nutzung der Telekommunikationstechnologie wird erwartet, dass der Forschungsprofi in der Lage sein wird, strategische Marktinformationen aus dieser Region der Welt entweder über elektronische Handelsdatenbanken oder veröffentlichte globale Marktinformationsverzeichnisse zu finden.

1.1.6 Fragmentierung der Informationen:

Zu Beginn der 90er Jahre müssen Forschungsmanager in der Lage sein, ihre Konkurrenz weltweit zu sehen. Insbesondere müssen sie schnellen Zugriff auf übersetzte, aufbereitete und analysierte Informationen haben. Und was noch wichtiger ist: Die Informationen müssen glaubwürdig sein. Während die Forschungsmanager in Westeuropa in den letzten vier Jahrzehnten Informationen gesammelt und ihre eigenen Heimatmärkte analysiert haben, sind sie heute mit der Fragmentierung der veröffentlichten Informationen auf weltweiter Basis konfrontiert.

Wir empfehlen, dass Forschungsexperten ihre Forschungsinformationen nach geografischen Regionen, Branchen, Märkten, Produkten und Wettbewerbern organisieren. Dies mag zwar ein vereinfachter Ansatz sein, es können jedoch Datenbanken erstellt werden, die die Informationen systematisch von lokalen Niederlassungen beziehen und „Lücken“ in den Daten aufdecken können.

1.1.7 Aktualität der Informationen:

Informationen, die lokal im jeweiligen Land oder als „inländisch“ bezeichnet werden, können normalerweise schnell beschafft werden. Der Rechercheur muss jedoch weiterhin über ein System verfügen, das die inländischen Veröffentlichungen systematisch durchsucht, feststellt, welche Artikel strategisch sind oder einen hohen Einfluss auf das Geschäft haben, und die Artikel so aufbereitet, dass sie in ein System eingegeben werden können. Diese Herausforderung wird noch größer, wenn Veröffentlichungen aus anderen europäischen Ländern und aus anderen geografischen Regionen der Welt durchsucht, aufbereitet und abstrahiert werden müssen. Globale Informationen müssen, selbst wenn sie strukturiert und einheitlich erfasst sind, für die Übertragung immer noch übersetzt, formatiert und elektronisch eingegeben werden. Ich bin davon überzeugt, dass die Software- und Telekommunikationstechnologie in den nächsten fünf Jahren in diesem Bereich ihre größten Fortschritte machen wird.

In den 90er Jahren werden Forschungsleiter täglich weltweite Nachrichten und aufbereitete veröffentlichte Informationen benötigen, die nicht älter als eine Woche sind. Im nächsten Jahrzehnt werden Führungskräfte „Antworten auf spezifische Fragen“ verlangen und nicht Berge von Informationen, umfangreiche Berichte oder Ergebnisse von Datenbankrecherchen. Als Informationsprofis müssen wir bereit sein, diesen schwierigen Anforderungen gerecht zu werden.

2. DIE LÖSUNG: DIE NOTWENDIGKEIT VON LAUFENDEN TRACKING-SYSTEMEN FÜR VERÖFFENTLICHTE INFORMATIONEN

Trotz der Fortschritte in der Software-, Computer- und Telekommunikationstechnologie erfolgt die Informationserfassung, die Übersetzung und die elektronische Eingabe größtenteils manuell. Dies wird auch in den nächsten Jahren der Fall sein, insbesondere in den Ländern der Dritten Welt. Die Forschungsleitung steht vor folgenden Herausforderungen:

• Die Notwendigkeit einer effizienten Methode oder eines Systems, das die relevanten Zeitungen sowie Wirtschafts- und Fachzeitschriften im eigenen Land scannt und verarbeitet und diese dann auf die anderen Länder innerhalb der EWG ausweitet.

• Die Notwendigkeit, diese Informationen täglich zu scannen, zu übersetzen, zu verarbeiten, zu abstrahieren und in ein elektronisches Format für ein Marktintelligenzsystem zu bringen

• Die Notwendigkeit, diese Abdeckung auf andere Regionen der Welt auszuweiten.

In den USA haben mehrere große Unternehmen ein Corporate- oder Market-Intelligence-System entwickelt, um diese Aufgabe zu erfüllen. Tatsächlich hat sich die Geschäftsleitung von oben her dazu verpflichtet, in ein solches System zu investieren, damit das Management im gesamten Unternehmen auf globaler Ebene über die Branche, den Markt, die Konkurrenz und die Produkte auf dem Laufenden bleibt. Normalerweise werden diese Systeme von den Abteilungen für strategische Planung oder Marktforschung verwaltet oder mit Personal ausgestattet. Die Informationen werden von dieser Abteilung an die Geschäftsleitung und an Manager im gesamten Unternehmen weitergegeben.

Mit der Entwicklung der Weltwirtschaft werden viele wertvolle Informationen in veröffentlichten Artikeln und Zeitschriften zu finden sein. Leider werden die meisten dieser Informationen in „Taschen“ innerhalb der Organisation aufbewahrt oder sind in anderen Ländern gespeichert. Gemeinsam genutzte Unternehmensinformationsnetzwerke brechen diese Barrieren auf und ermöglichen es Managern in der gesamten Organisation, kostengünstig an die Informationen zu gelangen. Die Rolle des Forschungsexperten besteht darin, diese Systeme zu kennen und sich mit deren Ausführung auszukennen.

3. So definieren Sie Ihren Bedarf an veröffentlichten Informationen

3.1. Das strategische Informationsaudit

Ich empfehle Ihnen, in Ihrem eigenen Unternehmen zunächst Ihr Management und die Empfänger Ihrer Forschungsergebnisse zu befragen, um den Nutzen der veröffentlichten Zeitschriften zu beurteilen, die sie derzeit erhalten. Ich nenne dieses Verfahren ein „strategisches Informationsaudit“, da die Umfrage Folgendes erreicht:

• Eine Einschätzung des Nutzungsgrades aktueller Publikationen
• Der „Fluss“ der Informationen innerhalb des Unternehmens (sowohl formell als auch informell)
• Der Grad der Duplizierung von Abonnements innerhalb der Organisation
• Bestimmt die Aktualität der Informationen und die Wirksamkeit von „Routing-Listen“
• Bestimmt die Kosten und den Nutzen von Newslettern, Forschungspublikationen und Berichten
• Bestimmt, welche Manager Computer verwenden und welche Form der Kommunikation sie am häufigsten nutzen.
• Ermöglicht Ihnen, einen „Informations-Bauplan“ Ihrer Organisation zu zeichnen
• Ermöglicht Ihnen, die Wunschliste des Befragten auszuwerten, die letztendlich zum optimalen Informationsnetzwerk für die Organisation wird.

Die strategische Informationsprüfung sollte von einer Arbeitsgruppe mit Vertretern der Marktforschungsabteilung, der Bibliothek, der Informationssystemabteilung und einem Vertreter einer Geschäftseinheit (nicht mehr als 4-5 Vertreter) durchgeführt werden. Das Verfahren sollte etwa 30-50 Interviews mit wichtigen Lieferanten und Informationsanbietern innerhalb der Organisation umfassen. Die Prüfung sollte den Nutzen der veröffentlichten Informationen innerhalb des Unternehmens klar definieren und die Bedürfnisse der Benutzer zusammenfassen. Die Zusammenfassung der Ergebnisse sollte die am meisten benötigten veröffentlichten Materialien auflisten, den internationalen Umfang der Literatur bestimmen, die optimale Aktualität und das optimale Format der Informationen festlegen und feststellen, ob ein elektronisches System oder ein Papierprozess der beste Weg ist, um veröffentlichte Geschäftsinformationen an die Empfänger zu übermitteln. Eine Kopie eines Beispielfragebogens ist in Anhang 1 dieses Dokuments enthalten.

4. QUELLEN FÜR INTERNATIONALE GESCHÄFTSINFORMATIONEN

In Westeuropa, den USA und Kanada gibt es zahlreiche veröffentlichte Quellen für geschäftliche und technische Informationen. Leider haben Führungskräfte und Manager nicht die Zeit, alle verfügbaren Veröffentlichungen zu lesen und zu verarbeiten, die sich täglich auf das Geschäft auswirken, geschweige denn auf internationaler Ebene. Zusätzlich zu veröffentlichtem Material wird eine Fülle strategischer geschäftlicher und technischer Informationen in Konferenzberichten und in Reiseberichten von Vertriebsmitarbeitern veröffentlicht. Dieses veröffentlichte Material sollte auch als Input für ein Corporate-Intelligence-System in Betracht gezogen werden. Im Folgenden sind Quellen für internationale Business Intelligence aufgeführt:

• Nationale und regionale (lokale) Zeitungen
• Wirtschafts- und Wissenschaftszeitschriften
• Konferenzbeiträge
• Reiseberichte für Vertriebsmitarbeiter
• Veröffentlichte Newsletter
• Syndizierte und maßgeschneiderte Marktforschungsberichte
• Interne Geschäfts- und Marketingpläne
• Interne Memos
• Gerichtsverfahren
• Forschungs- und Entwicklungsberichte sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation

Mit der Vereinigung Westeuropas ist die Sammlung, Übersetzung, Analyse und Verbreitung von veröffentlichtem Material für die Entwicklung neuer Marketing- und Produktentwicklungspläne unerlässlich geworden. Es ist für eine Forschungsabteilung natürlich unmöglich, täglich alle Veröffentlichungen der EWG-Mitgliedsländer zu scannen, das Material zu übersetzen, die Informationen zu analysieren und die Informationen täglich oder wöchentlich in ein elektronisches Netzwerk einzugeben. Diese Situation wird noch komplexer, wenn westeuropäische Unternehmen mit den Veröffentlichungen des Rests der Welt (Osteuropa, USA, Lateinamerika, Fernost usw.) Schritt halten möchten. Daher wird im folgenden Abschnitt eine Lösung für das Problem erörtert, die die Entwicklung eines Prozesses oder Systems innerhalb des Unternehmens zur Handhabung dieser Informationen beinhaltet.

5. WIE MAN PROTOTYPEN ENTWICKELT

5.1. Aufbau der Datenbank

Nach Abschluss der strategischen Informationsprüfung und der Definition der veröffentlichten Informationen, die für taktische und strategische Entscheidungen relevant sind, ist es notwendig, einen kostengünstigen Prototyp des Systems zu entwickeln. Tatsächlich sollte sich das Design der Datenbank aus den Anforderungen der Benutzer aus der strategischen Informationsprüfung ergeben. Im Folgenden wird ein Beispieldesign einer Datenbank skizziert, die die veröffentlichten Informationen nach geografischen Regionen organisiert:

Organisation nach geografischer Region

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Themenbereich: Industrielle Marktsegmente

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Branchentrends

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Politische Trends

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Wirtschaftliche Entwicklungen

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Marktaktivität

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Wettbewerbsaktivität

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Neue Produktentwicklung

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Aktivität

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Einsatz von Technologie

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Zukunftstrends

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Natürlich sollte das Design der Datenbank die Wünsche der Umfrageteilnehmer widerspiegeln. Es ist zu beachten, dass keine zwei Wettbewerber ihre Produkte und Märkte auf die gleiche Weise betrachten. Die Datenbank kann auch nach Wettbewerber X, Y oder Z in einem Wettbewerberprofilformat organisiert werden, wie unten dargestellt:

Organisation nach Wettbewerbsaktivität

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Themenbereiche:

Firmenübersicht Konkurrent X Konkurrent Y Konkurrent Z

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� Allgemeine strategische Ausrichtung

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� Unternehmensorganisation

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� Marktposition

- Marktanteil

- Wettbewerbsposition

- Werbung und Verkaufsförderung

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� Finanzielle Leistung

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� Vertriebsstrategie

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� Forschung und Entwicklung

- Strategie

- Investition

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� Aktivität zur Entwicklung neuer Produkte

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� Einsatz von Technologie

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� Internationale Strategie

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� Potentielle Fusionen, Übernahmen, Desinvestitionen

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� Zukünftige geplante Strategie

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5.1 1.Format der Datenbank

Marktintelligenzsysteme, die veröffentlichte Informationen erfassen, erfordern außerdem einfach zu bedienende Menübildschirme, die es dem Benutzer ermöglichen, die Informationen auszuwählen, die er anzeigen möchte. Bitte beachten Sie, dass die veröffentlichten Daten nach geografischer Region, nach Wettbewerber und nach Thema organisiert werden können. Mit anderen Worten: Das System kann mehrere verschiedene Möglichkeiten zum Anzeigen oder Zugreifen auf die Informationen bieten.

Veröffentlichte Informationen können auf drei Arten präsentiert werden:

1. Zusammenfassungen von Artikeln mit hinzugefügten Meinungen und Referenzen

2. Berichtsformat mit zusammenfassender Analyse oder Textinformationen

3. Volltext der Informationen

Die meisten Marktinformationssysteme, die veröffentlichte Informationen erfassen, bieten Zusammenfassungen wichtiger Artikel, die täglich zusammengefasst und wöchentlich im System aktualisiert werden. Sie können auch zwei- bis dreiseitige Newsletter und Quartalsberichte enthalten. Viele dieser Systeme enthalten auch Informationen aus dem „Feld“ oder Gerüchte des Außendienstes oder des Fabrikpersonals. Unsere Erfahrung zeigt, dass Feldinformationen im Format anekdotischer Gerüchte allein nicht nützlich sind. Wenn diese Informationen analysiert und durch veröffentlichte Informationen oder Expertenmeinungen verifiziert werden, sind sie für die Aufnahme in ein Marktinformationssystem geeignet. Im Folgenden werden vorläufige Screens für den Prototyp des Marktinformationssystems vorgeschlagen:

Unternehmensweites Marktintelligenzsystem

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Menüpunkte:

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� Zusammenfassungen
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� Newsletter
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� Quartalsberichte
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� Feldaufklärung
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Unsere Erfahrung zeigt, dass die Informationen, die aus diesen Systemen veröffentlicht werden, analytisch sein sollten. Die meisten Benutzer können sachliche Informationen aus der Literatur selbst ablesen. Es ist notwendig, sowohl den Abstracts als auch den Berichtsinformationen den Wert der Analyse hinzuzufügen.

5.1.2 So entwickeln Sie den Prototyp

Nach der Einigung über Design und Format der Datenbank muss der Koordinator des Marktinformationssystems Software und Computerausrüstung auswählen. Für einen Prototyp empfehlen wir, die Datenbanken auf einem PC mit einem Textabrufpaket zu entwickeln. Nach der Bewertung durch eine ausgewählte Gruppe von Benutzern und wenn die Reaktion positiv ist, empfehlen wir, die Datenbank auf einen Großrechner oder Minicomputer zu übertragen, der die Informationen speichern kann und auf den mehrere Benutzer im gesamten Unternehmen (sowohl im Inland als auch weltweit) zugreifen können.

Wir empfehlen Softwarepakete, die Volltextsuchfunktionen und Grafikfunktionen bieten. Darüber hinaus sollten Telekommunikationssoftware und Datenleitungen installiert werden, damit Benutzer die Informationen international oder von entfernten Terminals in ihrem Zuhause abrufen können.

Es ist zu beachten, dass sowohl der Inhalt des veröffentlichten Materials als auch die operativen Fähigkeiten des Systems alle sechs bis zwölf Monate evaluiert werden sollten. Da sich das internationale Geschäftsumfeld ständig ändert, sollte dies auch für das Marktintelligenzsystem gelten. Dies bedeutet, dass sich die Themenbereiche bis zu vierteljährlich oder halbjährlich ändern können. Die Gesamtsystemarchitektur sollte jedoch die strategischen Überlegungen des Managements für die nächsten drei bis fünf Jahre widerspiegeln.

6. INTERNE PERSONALBESCHAFFUNG IM VERGLEICH ZUM OUTSOURCING

Für die Entwicklung von Marktinformationssystemen, die veröffentlichte Informationen erfassen und der Organisation zur Verfügung stellen, ist eindeutig ein „interner Champion“ oder eine Person aus der Forschungsabteilung erforderlich, die bereit ist, die strategische Informationsprüfung zu leiten, mit der Informationssystemabteilung zusammenzuarbeiten, um die Datenbank zu entwerfen und das System zu implementieren. Unsere Erfahrung zeigt, dass es für den internen Champion wichtig ist, „Top-down“-Unterstützung von der Geschäftsleitung zu erhalten. Darüber hinaus muss ein Budget für die strategische Informationsprüfung, die Entwicklung des Prototyps, die Erstellung der Informationen oder die Beschaffung der Informationen in elektronischem Format sowie den Erwerb von Software, Computern und Telekommunikationsgeräten festgelegt werden.

Der interne Champion sollte der Systemarchitekt und zugleich der Unternehmensverkäufer sein oder die Person, die dem internen Management und Forschungspersonal die Vorteile des Systems verkauft. Darüber hinaus sollte diese Person einen technischen Mitarbeiter in ihrem Team haben, der die Datenbank unterstützt, und einen Kundendienstmitarbeiter, der die Benutzer „an die Hand nimmt“ und kontinuierliches Feedback aus der Datenbank erhält.

Bei der Entscheidung, ob die Datenbanken mit dem vorhandenen Forschungspersonal erstellt werden oder ein Dienstleister mit der Veröffentlichung der Datenbanken beauftragt werden soll, dienen die folgenden Fragen als Leitlinien:

1. Verfügt die Forschungsabteilung über genügend Personal an Forschungsanalysten, um die Informationen zu veröffentlichen? Haben sie die Zeit, Veröffentlichungen zu scannen, das Material auszuschneiden, zu übersetzen, zusammenzufassen und in ein Datenbankformat zu bringen?
2. Verfügt die Abteilung über die erforderlichen Fähigkeiten und/oder die nötige Zeit für die Veröffentlichung von Datenbankdaten? Wäre die Zeit der Research-Analysten nicht besser damit verbracht, die Daten aus der Datenbank zu analysieren und Analyseberichte oder Newsletter für die Geschäftsleitung zu veröffentlichen?
3. Kann die Forschungsabteilung die Kosten für die Veröffentlichungen übernehmen oder kann sie die Veröffentlichungen aus der Unternehmensbibliothek nutzen? Auch die Kosten für die Übersetzung internationaler Veröffentlichungen sollten berücksichtigt werden.
4. Berechnen Sie die Kosten pro Abstract oder Quartalsbericht. Ist es billiger, diese Arbeit auszulagern? Bedenken Sie die Qualitätsprobleme. Vielleicht ist es effizienter, das Abstracting auf niedrigerer Ebene auszulagern und die Forschungsanalysten auf die Datenbank zugreifen zu lassen und dieses Material zu analysieren, um Berichte für das obere Management oder Marketingpläne zu erstellen.

Der interne Champion sollte eine „Make versus Buy“-Analyse wie folgt durchführen:

Jährliche Kosten der internen Abteilung (US$)

Stellenbesetzung für 3-4 Research-Analysten: $200.000 – $250.000

Übersetzungsgebühren: 30.000 – 50.000

Veröffentlichungen: 30.000 – 50.000

_______________________________ _________ _______

Gesamtkosten pro Jahr: $260.000 – $350.000

# Abstracts pro Jahr 1.200 – 2.400

Kosten pro Abstract: $216 – $145

Externer Lieferant

Gesamtjahresvertrag $100.000 – $150.000

# Abstracts pro Jahr 1.200 – 2.400

Kosten pro Abstract $83 – $63

In den meisten Fällen ist es kostengünstiger, einen externen Anbieter zu beauftragen. Die Frage bleibt jedoch, ob der externe Anbieter schnell oder über einen gewissen Zeitraum die von Ihnen benötigte Perspektive entwickeln kann, sodass die Abstracts und Berichte einen Mehrwert für Ihre Analyse darstellen. Mehrere Unternehmen mit erfolgreichen Marketing-Intelligence-Systemen beauftragen externe Anbieter mit der Veröffentlichung der Abstracts oder Quartalszusammenfassungen. Anschließend „verwalten“ ihre internen Forschungsanalysten das System und verwenden die Informationen, um detailliertere Analyseberichte zu veröffentlichen oder wichtige Fragen der Geschäftsleitung oder Ad-hoc-Anfragen zu beantworten.

7. BESTIMMUNG DER KOSTEN/NUTZEN DES SYSTEMS

In Zeiten wirtschaftlicher und politischer Unsicherheit und knapper Budgets muss sich eine Investition in ein solches System als sinnvoll erweisen oder Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Im Folgenden wird ein typisches Budget für ein Marktintelligenzsystem beschrieben, das veröffentlichte Informationen erfasst.

Interner Champion, Techniker, Kundendienstmitarbeiter $250.000
Externer Vertragslieferant $100.000
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Gesamte Arbeits- und Materialkosten: $350.000

Personal Computer-Software 1.000
Mainframe-Software (sofern nicht intern vorhanden) $100.000
Zusätzliche Kosten für Computer (falls keine im Haus vorhanden sind) – ———

Bitte beachten Sie, dass Unternehmen sehr erfolgreich sehr kostengünstige Systeme auf PCs zu minimalen Kosten entwickelt haben. Es ist zu beachten, dass diese Zahlen große Unternehmensinvestitionen in Systeme darstellen, auf die Mitarbeiter weltweit zugreifen können.

Nach einem Zeitraum von ein bis zwei Jahren möchte das Management den Nutzen des Systems quantifizieren. Wenn das Management eine der folgenden Fragen mit „Ja“ beantworten kann, hat sich das System bezahlt gemacht:

1. Hat das Unternehmen seinen Marktanteil oder seinen Umsatz aufgrund von Entscheidungen, die auf der Grundlage des Materials im System getroffen wurden, gesteigert (oder geschützt)?

2. Hat das Unternehmen durch die direkte Nutzung von Informationen aus dem System neue Produkte entwickelt oder bestehende Produkte neu positioniert?

3. Hat das Unternehmen durch die Nutzung des Systems neue Geschäfts- oder Marktchancen erkannt (z. B. Expansion in neue Märkte – Osteuropa, Fusionen, Übernahmen usw.)?

4. Konnte sich das Unternehmen durch den Einsatz des Systems schneller oder effizienter im Hinblick auf die europäische Einigung neu positionieren?

5 Können die weltweiten Tochtergesellschaften des Unternehmens schneller Entscheidungen treffen, weil veröffentlichte Informationen zeitnah übersetzt, zusammengefasst und in elektronischem Format verfügbar gemacht werden?

8. STRATEGISCHE BEDEUTUNG DIESER SYSTEME FÜR DIE INTERNATIONALE INFORMATIONSFÜHRUNG

Im nächsten Jahr wird es für Unternehmen notwendig sein, Zugang zu den veröffentlichten Geschäftsinformationen von Unternehmen innerhalb und außerhalb der EWG zu haben. Zwar wird es eine Fülle „europäischer“ Veröffentlichungen geben, aber Forschungsleiter werden weiterhin Geschäftsinformationen benötigen, die auf die lokalen Gegebenheiten der Mitglieds- und Nichtmitgliedsländer zugeschnitten sind. Darüber hinaus werden die EWG-Länder Geschäftsinformationen aus Osteuropa, den USA, der Sowjetunion, dem Fernen Osten, Lateinamerika und anderen Teilen der Welt benötigen. Strategische Entscheidungen werden auf der Grundlage veröffentlichter Informationen getroffen. Die Unternehmen, die in diese Systeme investieren, werden in den 90er Jahren die größten Gewinne einfahren.

Von Ruth Stanat, 1990.