Análisis de entrada al mercado de Dubai de Carrefour

Resumen ejecutivo

En 1995, Carrefour amplió su concepto de hipermercado europeo, del que había sido pionero hace décadas, a Dubai, Emiratos Árabes Unidos. Tras una cautelosa estrategia de expansión país por país hacia los mercados emergentes, Carrefour vio potencial en el emirato de Dubai. El emirato tenía una floreciente industria minorista y exhibía sólidos fundamentos en su floreciente economía. El objetivo de Carrefour era encontrar un modo de entrada que le permitiera reducir el riesgo de quiebra y mantener la rentabilidad, compensando al mismo tiempo a su antiguo rival global Wal-Mart.

Dubai presentó muchas ventajas para las empresas que consideraban ingresar al mercado de Dubai en 1995. A pesar de tener una población pequeña en comparación con otros mercados a los que atendía, Dubai ofrecía una composición inusual de expatriados y residentes locales en una economía con uno de los niveles de vida e ingresos más altos del mundo. mundo. El mercado era extremadamente favorable a los negocios, con muchas ventajas, como cero impuestos corporativos y muy pocas barreras al comercio. Tenía redes de transporte superiores, un sistema legal bien definido, condiciones comerciales positivas, un fuerte crecimiento económico y bajos riesgos políticos y de transferencia.

Carrefour revisó las leyes y determinó que una empresa conjunta sería lo mejor para minimizar el riesgo de fracaso y al mismo tiempo contar con un socio calificado para buscar agresivamente el crecimiento y administrar las operaciones. Se asoció en una empresa conjunta con Majid Al Futtaim, un conglomerado panregional con experiencia minorista en Medio Oriente. La empresa conjunta se adaptó al mercado cambiando la ubicación de sus tiendas al centro comercial, adaptó su comida a las normas socioculturales, promovió principalmente artículos no alimentarios debido a los mayores márgenes de ganancia y fue muy cuidadosa al realizar descuentos en medio de cifras de dos dígitos. inflación.

El emprendimiento fue un éxito para Carrefour dado que incrementó el número de tiendas abiertas en Dubai y se expandió a países cercanos. En última instancia, Carrefour tuvo éxito porque desarrolló una ventaja de ser el primero en actuar, se adaptó completamente hasta el punto de que muchos consumidores no lo consideraron extraño y gracias a la agresividad de Majid Al Futtaim a la hora de identificar y buscar oportunidades de crecimiento. Carrefour se enfrenta a dos problemas clave: las molestias para los clientes y los retos macroeconómicos a largo plazo de Dubái. Para abordar estos desafíos, Carrefour debería buscar crear nuevas ventajas a través del posicionamiento en el mercado, fortalecer su ventaja de ser el primero en actuar para limitar las presiones competitivas y crear secciones de alimentos especializados para dirigirse mejor a los expatriados.

Descripción general de la empresa

Las familias francesas Fournier y Defforey fundaron Carrefour en 1959 como un supermercado minorista. No fue hasta cuatro años después, en 1963, que el grupo abrió su primer hipermercado, lo que finalmente llevó a Carrefour al éxito. En 1969, la empresa decidió expandirse internacionalmente y abrió su primer hipermercado en Bélgica. En 1977, se introdujeron los "Produits Libres" o productos sin marca como sustitutos de las marcas populares y se los denominó igual de buenos. Esta idea pionera llevó a la empresa a crear su propia marca en 1985, que abrió el camino para los supermercados e hipermercados de todo el mundo. La idea era ayudar a crear precios aún más bajos en los mercados. Los precios extremadamente bajos fueron una de las estrategias rectoras que utilizó la empresa para competir y comprar otras cadenas.

La clave del éxito de Carrefour es el hipermercado, la tienda todo en uno que vende de todo, desde plátanos hasta cochecitos de bebé a precios reducidos. Fue la idea original de la empresa y ahora se ha expandido por todo el mundo, situando a sus actores entre los mayores gigantes empresariales que ha conocido la historia. Como parte de sus ventajas específicas de la empresa, es el líder mundial en hipermercados y ha sido pionero en el concepto, lo que le otorga ventajas significativas entre sus competidores en la operación del concepto. En segundo lugar, ha desarrollado su cartera de productos de marca privada que permite a Carrefour ofrecer precios más bajos.

En tercer lugar, tiene una marca muy sólida en cuanto a calidad y valor en los mercados y, como resultado, ha ganado reconocimiento mundial, evidente por su estatus de número dos como líder mundial en el segmento de hipermercados. Además, Carrefour había desarrollado importantes ventajas como pionero al haber sido el primero en entrar en muchos mercados emergentes.

Algunas desventajas específicas de la empresa incluyen los diversos fracasos de entrada de Carrefour en otros mercados y las connotaciones negativas asociadas con la condena de la empresa por publicidad engañosa y cargos por socavar el capitalismo. Además, como First Mover, Carrefour enfrenta el aumento de los costos asociados con el desarrollo de infraestructura y la publicidad extensiva. Finalmente, Carrefour debe adaptar mucho su producto porque los alimentos son un producto multinacional y los consumidores locales tienen diversas preferencias y requisitos funcionales.

Como empresa francesa, Carrefour tiene varias Ventajas Específicas por País (CSA). En primer lugar, se consideraba que las empresas francesas tenían productos y artículos especiales de alta calidad. En particular, los productos franceses tenían fama de ser lujosos, únicos y bellos. En segundo lugar, países como los Emiratos Árabes Unidos y ciudades como Dubai consideraban a Francia un aliado, dadas las fuertes relaciones políticas entre los países. Finalmente, Francia decidió ubicar una base militar permanente francesa en los Emiratos Árabes Unidos en 2008 debido a las fuertes relaciones. Sin embargo, Francia también desarrolló desventajas específicas por país. Una de estas percepciones era que se consideraba que los franceses eran tensos y que los franceses consideraban superiores sus formas de hacer las cosas. En comparación con el inglés, el idioma francés no se hablaba mucho en todo el mundo y, por tanto, existía una barrera lingüística. Por último, aunque los productos eran lujosos, una desventaja era que los productos franceses se consideraban demasiado elegantes para la vida cotidiana.

En 1993, los ingresos globales de Carrefour ascendieron a $21.820 millones, y Carrefour buscaba vorazmente crecimiento en los mercados emergentes. Por esa época, ninguno de los competidores de Carrefour, como Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino y E. Leclrc, se expandió a los Emiratos Árabes Unidos. Si bien su rival Geant puede haber estado considerando el mercado dada su estrategia de expandirse a mercados emergentes, Carrefour habría sido el primer minorista extranjero importante en operar en el mercado de Dubai, lo que le daría una ventaja de ser el primero en actuar.

Actualmente Carrefour es la segunda cadena de hipermercados a nivel mundial detrás de Wal-Mart y la mayor de Europa, con unas ventas en 2006 de $102.774.800 y un crecimiento de 16,5%. Opera alrededor de 15.000 tiendas de diferentes tamaños y categorías, incluidos hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas de descuento y tiendas de efectivo y transporte. Hoy en día, los hipermercados Carrefour “ofrecen una superficie media de 8.400 m2 con una gama de entre 20.000 y 80.000 artículos alimentarios y no alimentarios”.

El principal competidor de Carrefour es Wal-Mart, que parecía tener éxitos y fracasos similares en el extranjero. Wal-Mart tuvo éxito en Japón gracias a empresas conjuntas y al énfasis en la cultura local. Sin embargo, fracasó en Alemania, donde el concepto de una enorme tienda de descuento estadounidense no tuvo resonancia cultural. Los principales competidores franceses de Carrefour son Auchan, Casino Guichard y E.Leclerc, quienes están muy por detrás de la empresa en ventas y tamaño, al ofrecer una competencia de precios constante a Carrefour.

Entradas extranjeras anteriores: lecciones aprendidas

Carrefour tiene una tradición de buscar firmemente el crecimiento, particularmente en los mercados emergentes, donde el crecimiento es mayor que en los mercados desarrollados. La empresa sigue una estrategia de crecimiento en cascada porque elige cuidadosamente expandirse después de sentirse cómoda con el éxito en el mercado objetivo. Sin embargo, a pesar de esta cautela, la empresa ha tenido que retirarse de mercados donde no había logrado sus objetivos de crecimiento”.

En primer lugar, en los años 1980 Carrefour fracasó en Estados Unidos con sólo dos hipermercados. Su entrada al mercado en Filadelfia fue difícil, con antagonismo sindical protestando por la tienda de 335.000 pies cuadrados y piquetes visibles que molestaban a los clientes existentes. Después de esta difícil experiencia, abrió en 1992 una tienda en Nueva Jersey que era mucho más pequeña y que parecía un almacén con productos que parecían salidos de un supermercado.

Pero Carrefour realizó poca publicidad para atraer más clientes a sus enormes tiendas. Además, Wal-Mart abrió una tienda cerca y Carrefour finalmente se retiró de Estados Unidos. Al final, Carrefour perdió $80 millones en su fallida expansión en Estados Unidos. En segundo lugar, Carrefour fracasó en Japón debido a su incapacidad para responder a las necesidades de los consumidores japoneses, lo que pone de relieve la importancia de la investigación previa a la entrada.

Además, la empresa intentó entrar sola en lugar de trabajar con un socio local en una empresa conjunta. En consecuencia, Carrefour vendió sus tiendas al grupo AEON, una cadena minorista japonesa, para que explotara sus tiendas bajo la marca Carrefour. Además, Carrefour se retiró de Hong Kong en 2000 debido a la dificultad para transferir el concepto debido a la falta de espacio comercial y de Corea en 2006, en gran parte debido a intensas prácticas competitivas y malos resultados.

Del mismo modo, Carrefour suele utilizar tanto la propiedad directa como las empresas conjuntas, según el mercado. En concreto, los mercados que Carrefour considera difíciles suelen ser los de empresas conjuntas.

Análisis del país de origen: Dubai como mercado para Carrefour en 1995

Carrefour comenzó el proceso de entrada al mercado examinando las barreras de entrada a Dubai y las regulaciones gubernamentales que podrían afectar la introducción de la marca Carrefour en el mercado. La compañía había leído cómo en tan sólo unas pocas décadas, el Emirato de Dubai había pasado rápidamente de una economía productora de petróleo a una maravilla económica con imponentes rascacielos, abundante riqueza y mercados libres en auge en medio del desierto.

Sheikh Rashid dirigió la economía de Dubai a través de un período de crecimiento económico explosivo desde los años 1970 hasta los años 1990 con la visión de diversificarse lejos de la producción de petróleo hacia una ciudad moderna en el Golfo Arábigo. El hijo del jeque, el jeque Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, asumió el poder en 1990 y abogó por el libre comercio, la tecnología, el transporte y el turismo, convirtiendo dramáticamente a Dubái en una potencia económica mundial.

Lo que impulsó el éxito de Dubai fue su economía cada vez más diversificada fuera del petróleo, su ubicación estratégica entre continentes, su floreciente mercado de reexportaciones a mercados emergentes, su infraestructura sólida, su alta calidad de vida, su estructura de costos competitiva, su situación política estable, su clima excepcionalmente favorable a los negocios y sus políticas legales definidas. estructura, falta de un sistema heredado preexistente y perspectivas económicas muy optimistas. Esta prosperidad generó una expectativa común y un dicho en Dubai: "Si lo construyes, ellos vendrán".

Además de estas cifras económicas, Carrefour vio condiciones comerciales positivas. El concepto de descuento tenía potencial para tener éxito debido a la elevada inflación. También de 1987 a 2002, Dubai aumentó su superficie total de venta minorista de 23.000 m2 a 365.000 m2, lo que la convirtió en un importante contendiente mundial en oportunidades de crecimiento minorista. La competencia minorista consistía en un puñado de cadenas de supermercados de propiedad privada que importaban bienes y cooperativas públicas de propiedad de sus miembros a las que no se les permitía importar legalmente.

Carrefour notó muchos otros beneficios al ingresar al mercado. Si bien la población de Dubai era sólo de 689.000 personas, según las estadísticas gubernamentales, en 1995 la población estaba creciendo a 12,51 TP3T. Además, Dubái esperaba que una afluencia de expatriados y turistas impulsara las ventas. Además, la economía de Dubai era muy favorable a los negocios por tres razones clave. En primer lugar, Dubai había desarrollado sistemas simplificados para establecer rápidamente una empresa. En segundo lugar, los derechos de aduana sobre las importaciones eran bajos o inexistentes para muchos productos. En tercer lugar, era uno de los pocos países que no ofrecía impuestos sobre las ganancias corporativas e individuales (excluidos el sector petrolero y el sector financiero) ni sobre las ganancias personales.

Los riesgos políticos y de transferencia de Dubai eran bajos. Dubai permitió 100% la propiedad de la empresa a inversores extranjeros, 100% la repatriación de ganancias y capital al país de origen. En segundo lugar, el gobierno no exigió a los inversores extranjeros que realizaran una inversión de capital mínima. En tercer lugar, Dubai tenía un sistema jurídico sólido y rápido. Tenía protecciones de propiedad intelectual, con protecciones legales y un Departamento de Marcas, un Departamento de Propiedad Industrial y un Departamento de Derechos de Autor. Dubai tenía un sistema judicial similar al de los países occidentales con tres niveles de tribunales seculares. Además, las leyes sobre empresas extranjeras se inspiraron en modelos occidentales.

Se establecieron muchas leyes para proteger a los consumidores, prevenir el comercio fraudulento y garantizar el comercio justo entre las empresas. A pesar de esto, la ley emiratí favoreció a los emiratíes locales y otorgó beneficios a las empresas locales sobre las extranjeras. Por ejemplo, el artículo 3 de la Ley de los Emiratos Árabes Unidos no otorgaba los mismos derechos que los nacionales de los EAU a las empresas extranjeras: "Cada empresa constituida en el Estado deberá mantener su nacionalidad, pero no necesariamente tendrá derecho a privilegios reservados sólo a los nacionales de los EAU". No obstante, la ley emiratí tenía riesgos políticos muy bajos. Por último, los riesgos de transferencia eran muy bajos. Los inversores extranjeros disfrutaron del hecho de que la moneda de los EAU, el dirham, estuviera vinculada al dólar. Esta vinculación significaba que los inversores tendrían confianza en no perder el valor de sus ingresos en las fluctuaciones monetarias frente a otras monedas importantes. Por último, Dubai tenía una de las tasas de criminalidad más bajas del mundo para una ciudad, lo que era óptimo para las empresas minoristas que vendían mercancías caras.

Dubai poseía redes de transporte superiores desde la década de 1960. Dada su ubicación estratégica entre continentes, acabó convirtiéndose en un punto de transbordo entre Australia y Europa; y entre Asia y África. Esta infraestructura proporcionó muchos beneficios para una empresa de hipermercado comercial minorista. Además, en el futuro se planificaron importantes proyectos de infraestructura, optimizando la logística en Dubai. En el futuro, Carrefour podría contar con la construcción de importantes proyectos logísticos. Una de ellas fue la zona logística de libre comercio más grande del mundo, Dubai Logistics City. Otro proyecto fue el rápido crecimiento del número de pasajeros y las renovaciones del Aeropuerto Internacional de Dubai, un importante aeropuerto que aspira a convertirse en el principal centro de la región y dar servicio a varias docenas de millones de pasajeros y toneladas de carga. Esta infraestructura era importante para Carrefour que planeaba mejorar su inventario. Por tanto, las perspectivas de Dubai para los minoristas globales como Carrefour parecían ofrecer amplias oportunidades.

Estrategia de entrada al mercado en el mercado de Dubai

Carrefour evaluó las leyes y las condiciones del mercado de Dubai y determinó que una empresa conjunta sería lo mejor para ingresar al mercado. En esta decisión se tuvieron en cuenta las leyes favorables a las empresas conjuntas. Primero, había menos riesgo en una empresa conjunta. Esto era importante ya que Carrefour había sufrido una pérdida de $80 millones en el mercado estadounidense. En segundo lugar, la Ley Federal de Agencias Comerciales de los EAU protegía a las empresas extranjeras en una empresa conjunta contra la rescisión de contratos y la presencia exclusiva en la región. Para calificar como empresa conjunta, las empresas tendrían que estar asociadas con nacionales de los EAU o entidades comerciales de propiedad exclusiva de nacionales de los EAU. Carrefour también tendría que alquilar y no ser propietario del inmueble en sus operaciones. Esta condición no fue un inconveniente para Carrefour, que vio beneficios en la creación de empresas conjuntas con el patrocinador asumiendo la responsabilidad de la propiedad. Además, operar como una empresa conjunta con un patrocinador local probablemente facilitaría que Carrefour obtuviera Certificados Sanitarios para importar alimentos, dado que era un minorista extranjero que intentaba vender alimentos en una cultura con importantes restricciones religiosas y culturales. Parte de los Certificados Sanitarios era el certificado de sacrificio Halal que permitía la venta de carne sacrificada por un musulmán según los ritos islámicos. Con la empresa conjunta, Carrefour disfrutaría de las mismas barreras comerciales bajas o nulas en la mayor parte de su inventario, excluyendo los cigarrillos y otros artículos de lujo.

Sin embargo, Carrefour vio algunas barreras de entrada importantes, incluida la dificultad para encontrar un socio local que estuviera dispuesto a aceptar la carga de navegar por complejos estatutos de importación locales y regulaciones preoperativas, como la concesión de licencias de productos, garantizando que el laboratorio municipal local tenga acceso a muestras de productos. para comprobar que los productos que se venden cumplen con sus estándares sanitarios y culturales. Otra barrera de entrada fueron los costos de operación asociados con el tamaño de las ubicaciones utilizadas. Por ejemplo, al optar por abrir grandes hipermercados en lugar de supermercados más pequeños, Carrefour tendría que soportar altos costos de alquiler de estanterías y tarifas de cotización. Otra barrera de entrada fue una regulación aprobada por el Consejo de Cooperación del Golfo, del que formaban parte los Emiratos Árabes Unidos, que establecía que a todos los productos alimenticios importados a los Emiratos Árabes Unidos les debía quedar la mitad o más de su vida útil en el momento de la entrada o el despacho de aduana. no ser emitido. Algunos factores menores que influyeron en la entrada a Dubai incluyeron el hecho de que los fines de semana en Dubai no se correspondían con los fines de semana occidentales tradicionales. Los viernes y sábados constituían el fin de semana en los EAU y esto requeriría una adaptación a las costumbres locales para realizar las actividades diarias.

Carrefour evaluó los beneficios y riesgos del mercado de Dubai, así como los modos de entrada, y decidió en 1995 asociarse con Majid Al Futtaim (MAF), una importante empresa panregional propietaria y operadora de centros comerciales. El primer beneficio fue que MAF era propietario de los centros comerciales y propiedades de alto tráfico que serían perfectos para la ubicación de Carrefour. Además, esto podría impedir que otras grandes cadenas de hipermercados entren en los mismos centros comerciales, limitando la competencia directa. En segundo lugar, MAF tenía operaciones en todo Oriente Medio, y esto podría permitir a Carrefour expandirse a otros países de Oriente Medio bajo la misma asociación. En tercer lugar, Carrefour prefirió Dubái como primer mercado porque es el emirato más poblado de los Emiratos Árabes Unidos. Por último, MAF tenía experiencia en aventuras con minoristas extranjeros y podía gestionar las operaciones de Carrefour. Al posicionarse correctamente en Dubai, Carrefour podría utilizar el enfoque en cascada para ingresar a los seis emiratos restantes y capitalizar el creciente crecimiento del nivel de vida en los Emiratos Árabes Unidos.

Estrategia de mercadeo

Lugar

La estrategia de Carrefour/Majid al Futtaim fue adaptarse a la importancia cultural de los centros comerciales y crear una “ciudad dentro de la ciudad” al ubicarse dentro de un centro comercial con centros de entretenimiento, cines, áreas de comida y otras comodidades. Por ello, Carrefour decidió ubicar sus tiendas en grandes centros comerciales como Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall y Bur Dubai – Al Shindagha. De hecho, esta adaptación difería de la ubicación estándar de Carrefour de un edificio independiente similar a un almacén.

La razón detrás de la adaptación del hipermercado tradicional se debió al hecho de que Dubai tiene una cultura de centros comerciales muy fuerte, debido en gran parte a la dinámica cultural y al duro clima de Dubai. En primer lugar, el clima en Dubái suele ser tan duro que ir al centro comercial es una de las pocas opciones para mantenerse fresco y entretenido. En segundo lugar, diariamente el centro comercial ofrece una experiencia emocionante más allá de las compras. En la sociedad árabe, socializar con la familia es primordial y los centros comerciales ofrecen entretenimiento culturalmente apropiado durante largos períodos de tiempo. Durante la jornada laboral, las amas de casa árabes suelen ir a los centros comerciales con sus amigos para socializar y llevan a sus hijos pequeños a jugar entre ellos en los centros de entretenimiento ubicados en los pisos superiores, mientras los hombres están trabajando.

Los elementos masculinidad y colectivismo del modelo de Hofstede son evidentes en la cultura emiratí. Los hombres suelen ir con sus amigos a ver películas en los cines ubicados en los niveles superiores del centro comercial y tomar café con amigos en las cafeterías hasta altas horas de la noche. Durante el fin de semana del viernes y sábado, las grandes familias árabes acuden a los centros comerciales y pasan muchas horas allí comprando, llevando a sus hijos a las salas de juegos, comiendo en restaurantes, alojándose en hoteles de los centros comerciales, caminando y reclinándose. A pesar de pasar largos periodos de tiempo en los centros comerciales, muchos consumidores sólo esperan mirar escaparates y marcharse sin comprar mercancía. En tercer lugar, la sociedad de Dubai se ha adaptado a la conveniencia de poder conseguir bienes de consumo de alta calidad en un centro comercial. Cuarto, la sociedad de Dubai es muy joven y está enamorada de las marcas populares que se encuentran en los centros comerciales. Por muchas de estas razones, los minoristas a menudo deben aceptar los centros comerciales como lugar para ubicar sus tiendas.

Los otros beneficios de estar ubicado en centros comerciales eran que Carrefour podía esperar un volumen aún mayor de clientes que llegaban a las tiendas Carrefour. Además, había un espacio comercial lo suficientemente grande en los centros comerciales de Dubai para que Carrefour operara. Además, Carrefour mantuvo su tradicional gran tamaño, dado que Majid Al Futtaim era propietario de dos de los centros comerciales considerados. Como resultado, la tienda Carrefour en el centro de la ciudad de Deira se convirtió en la tienda más grande de Dubai. Sin embargo, al estar ubicado en zonas centrales de Dubai, Carrefour tenía competencia con las pequeñas tiendas minoristas tradicionales que estaban ubicadas más cerca del consumidor. No se puede subestimar la importancia de la ubicación en Dubai, dados los problemas de tráfico de Dubai.

Producto

Dubai era un Emirato muy internacional y diverso, sobre todo por el gran número de trabajadores extranjeros. Como tal, Carrefour se adaptó aceptando tarjetas de crédito extranjeras, las monedas de todos los países del CCG y monedas internacionales como el euro y el dólar estadounidense. Si bien Carrefour implementó letreros bilingües en las tiendas, las barreras idiomáticas y culturales probablemente no fueron problemas dado que el inglés era muy hablado y los consumidores tenían experiencia con productos occidentales.

Primero, Carrefour tuvo que adaptar sus productos a la cultura. Por ejemplo, había que valorar ciertos matices alimentarios, como la venta de comida halal que carecía de carne de cerdo. En segundo lugar, Carrefour tuvo que adaptarse a la estacionalidad del ciclo económico de Dubai, dado que era costumbre en la cultura de Dubai que la gente tomara sus vacaciones de verano para escapar a destinos más frescos. En tercer lugar, Carrefour tuvo que adaptarse a las festividades culturales islámicas como el Ramadán y el Eid, lo que impulsaría sus ventas máximas. Durante estas fiestas, Carrefour tuvo que tener en cuenta el aumento de la demanda y planificar su oferta en consecuencia para no decepcionar a los compradores. En cuarto lugar, el horario de funcionamiento en Dubai tenía que adaptarse a la semana laboral de Dubai de domingo a jueves y al fin de semana de viernes a sábado.

Promoción

Carrefour no adaptó su esfuerzo promocional, que consistía en descontar determinados artículos. Majid Al Futtaim manejó las promociones locales y coordinó algunas de ellas a nivel regional con sus tiendas en todo Medio Oriente. Se colocaron promociones en medios impresos y en las tiendas para atraer el tráfico que caminaba por los centros comerciales. Dado que Dubai era una sociedad que enfatizaba la importancia de las relaciones sociales, Carrefour podía esperar razonablemente que los consumidores discutieran algunas de las ofertas.

La promoción era importante en Dubai debido al alto costo de vida y la alta inflación. La demografía de Dubai estaba muy sesgada. En la época de la entrada de Carrefour, en 1998 sólo 171 TP3T de la población estaban formados por “árabes locales”, mientras que 851 TP3T eran “asiáticos expatriados” y 31 TP3T eran occidentales. El segmento de expatriados asiáticos tenía el ingreso disponible más bajo, pero era un segmento grande y estaba en gran medida abierto a comprar productos electrónicos y productos occidentales. Debido a la importancia de la inflación y estos datos demográficos, el segmento objetivo de Carrefour eran principalmente expatriados.

Precio

La posición de precios de Carrefour era la de una tienda de descuento y utilizaba los precios como parte de su esfuerzo promocional. Debido a su fuerte marca, Carrefour no tuvo que preocuparse por la dilución de la marca debido a sus productos con descuento. Sin embargo
Es decir, los descuentos eran problemáticos en Dubai, donde la inflación estaba por las nubes y cuando las fluctuaciones de la inflación podían erosionar las ganancias. Otra preocupación en materia de precios era que el mercado minorista de alimentos era más competitivo y, por tanto, los márgenes de beneficio eran reducidos. Carrefour podría vender productos no alimentarios, artículos para el hogar y artículos de tocador con márgenes más altos.

Actuación

Carrefour / Majid Al Futtaim no informa sobre sus ingresos generados en Dubai ni sobre las ventas específicas de otros países. Hicimos una búsqueda exhaustiva de la literatura e incluso contactamos con Relaciones con Inversores de Carrefour. Sin embargo, en ambos casos la información no estaba disponible. Hay dos razones para esto. En primer lugar, Carrefour MAF era una empresa conjunta privada y no estaba obligada a mostrar sus cifras de ventas. En segundo lugar, en la región hay una tendencia a no reportar información y a falta de transparencia debido a la sospecha de para qué otras entidades podrían usar esos datos, según Seraphina Anderson, directora ejecutiva de Feedback Market Research en Dubai/Sharjah. Es probable que esta empresa prefiera mantener la privacidad de sus cifras de ventas y datos para evitar que los competidores tomen dicha información y la utilicen en su beneficio.

Sin embargo, a nivel regional, Carrefour MAF publicó cifras de ventas totales en 2005 de $1 mil millones de sus 13 tiendas en 2005, alrededor de 1% de las ventas globales. Otros indicadores muestran que el Joint Venture ha sido exitoso. En 2007, sus ventas de Carrefour aumentaron a $2.500 millones a nivel regional, debido al agresivo crecimiento regional. En 2008, la empresa conjunta anunció planes de ingresar a Irán para seguir creciendo.

Evaluación critica

Elegir a Majid Al Futtaim (MAF) fue una buena idea para Carrefour. Tenía apetito de expansión y crecimiento y entró agresivamente en otros mercados de Oriente Medio. La elección también impidió la competencia directa en los mismos centros comerciales propiedad de MAF. Además, la adaptación de la empresa conjunta al mercado local aseguró su éxito, dado que hoy en día muchos habitantes de Dubai consideran la tienda como algo no extranjero y parte de la vida. Sin embargo, Carrefour MAF no ha hecho lo suficiente para garantizar que haya suficientes estacionamientos, suficientes taxis y un buen flujo de tráfico en sus centros comerciales, especialmente durante los fines de semana y días festivos. Esto hace que la empresa sea más vulnerable a las tiendas especializadas más pequeñas y a las tiendas ubicadas más cerca del consumidor.

El mercado de Dubái se enfrenta a retos considerables. En primer lugar, la competencia está aumentando, particularmente en el segmento de alimentos, lo que efectivamente reduce los márgenes de ganancia. Si bien Wal-Mart y Costco no están considerando el Medio Oriente, otros hipermercados europeos están ingresando estratégicamente al mercado de Medio Oriente. En 2006, Union Coop abrió un hipermercado de 180.000 pies cuadrados en Dubai. Geant, una cadena europea de hipermercados, también entró en Dubái en 2003. Además, las tiendas cercanas están captando clientes como los asiáticos expatriados que prefieren no viajar muy lejos para hacer compras.

El segundo desafío es la inflación crónica. Debido al rápido crecimiento, la elevada liquidez, la elevada demanda, la escasa oferta y la vinculación monetaria con el dólar estadounidense recientemente en depreciación, las tasas de inflación nacional se situaron en torno a los 13% en 2008, aunque los economistas esperan que la inflación real de los precios al consumo en Dubai sea de 20% al año. . Esta inflación erosiona los ingresos y eleva rápidamente los costos de inventario y personal. En tercer lugar, la caída del dólar frente a otras monedas puede reducir el valor de los ingresos cuando se repatrian a países extranjeros.

En cuarto lugar, el gobierno de los EAU ha implementado recientemente regulaciones de visa más estrictas. Esto hace que sea más difícil atraer a asiáticos y occidentales capacitados para ayudar a impulsar el crecimiento de la economía. Por último, la región enfrenta riesgos políticos provenientes de Irán, Irak y el terrorismo. Además, Dubái depende más de la inversión extranjera y del turismo que los demás Emiratos.

Se esperaba que Dubai fuera más vulnerable a las crisis económicas globales que Abu Dhabi y otros emiratos. Debido a la crisis crediticia mundial, se esperaba que el crecimiento del PIB no petrolero de los EAU se desacelerara de 8,81 TP3T en 2008 a 7,11 TP3T en 2009. Lo más importante para los minoristas es la implementación esperada a principios de 2009 de un régimen fiscal del IVA (Impuesto al Valor Agregado) alrededor de 5%. Se anticipó que este sistema tributario impulsará la inflación incluso por encima de su alto nivel actual.

Carrefour tiene una gran dificultad con su modelo: la facilidad para comprar en sus tiendas. Como las compras se realizan en los centros comerciales, a menudo resulta difícil comprar en Carrefour, especialmente los fines de semana y días festivos, cuando los centros comerciales se llenan. Dubai tiene una cultura de conducción muy fuerte, por lo que resulta difícil cuando hay espacio limitado y pocos taxis. En consecuencia, la fila para un taxi puede extenderse por cientos de metros, como en el centro comercial Deira Center, y el estacionamiento puede llenarse al máximo. Carrefour debe abordar esta cuestión para garantizar que este inconveniente no impida que los compradores acudan a sus tiendas.

Posibles cursos de acción

Para competir mejor en el mercado de Dubai, Carrefour MAF podría seguir varias líneas de acción potenciales. Cada uno de ellos se centra en mejorar las ventajas competitivas de Carrefour, su posicionamiento en el mercado e impulsar las ventas. En primer lugar, es posible que Carrefour necesite asegurarse de que los clientes no abandonen sus tiendas debido a que las tiendas especializadas son más convenientes y están ubicadas más cerca de los clientes.

Para hacerlo, sería necesario abordar los inconvenientes que conlleva la experiencia de comprar en Carrefour, especialmente los relacionados con el tráfico y el transporte de Dubai. Entre ellas está garantizar que haya suficientes estacionamientos y taxis, así como un flujo de tráfico efectivo, especialmente durante los fines de semana y días festivos. Potencialmente podría hacerlo presionando al gobierno por la situación del tráfico y los taxis, y a Majid Al Futtaim por los problemas de estacionamiento porque administra las propiedades.

En segundo lugar, Carrefour podría buscar nuevas ventajas para solidificar su posición. Entre ellas se incluye posicionar a Carrefour como el lugar al que acudir durante la crisis económica. La razón es que al asociar esta percepción a la marca Carrefour, se garantiza que los clientes asocien Carrefour con ahorros y con tiempos económicos difíciles. Al hacerlo, puede mejorar su desempeño en las crisis económicas. Además, Carrefour podría reforzar su First Mover Advantage como auténtico hipermercado. En los países del Este, las marcas más queridas son las que se consideran auténticas. Como tal, al reforzar esta percepción, Carrefour podría potencialmente limitar la efectividad de los hipermercados europeos competidores directos en Dubai como Geant y Union Coop.

En tercer lugar, Carrefour ha tenido éxito en Dubai según varios indicadores, pero podría encontrar un crecimiento significativo en el mercado si se centrara en los innumerables expatriados que entran y salen del país. Carrefour podría fortalecer sus secciones de alimentos especializados para atraer a diversos grupos demográficos, en términos de una mejor selección. Al hacerlo, podrá dirigirse mejor a la población expatriada de Dubai que prefiere comer su propia comida cultural y aumentar la frecuencia con la que estos enormes segmentos visitan sus tiendas.

La estrategia de precios de Carrefour también es útil para apuntar a este grupo porque la mayoría de los expatriados trabajan en Dubai para enviar dinero a sus familias. Así que Carrefour podría convertirse en un gran lugar para ahorrar dinero sin comprometer la calidad. Incluso podría convertirse en un gran lugar para comprar regalos y enviarlos a casa. Este esfuerzo podría respaldarse con una estrategia promocional de boca en boca, aprovechando a los clientes existentes para contarles a sus amigos sobre las ofertas y la calidad de Carrefour.

Dado que los expatriados de Dubai provienen en su mayoría de Asia, donde existen culturas de alto contexto, el boca a boca podría ser eficaz para dirigirse a aquellos expatriados que valoran mucho las sugerencias de amigos y familiares por encima de la opinión de los medios y las empresas. Otras técnicas de marketing que se adhieran a los imperativos culturales de Dubai podrían incluir cupones de descuento, una tarjeta de fidelidad de cliente y un servicio de entrega a domicilio para el segmento de expatriados. El servicio de entrega a domicilio puede ser una opción viable para Carrefour porque encaja en el contexto cultural de Dubai. El servicio podría aprovechar la falta de transporte público en Dubai, ayudando así a llegar mejor a una base de clientes más amplia. En última instancia, al centrarse en la población expatriada, Carrefour podría potencialmente seguir creciendo y afectar a la población de Dubai que no está incluida entre los 689.000 ciudadanos (est. 1995).

Notas:

Este artículo no refleja necesariamente la composición típica de un informe de SIS International y tiene únicamente fines informativos. El artículo no contiene consejos para la toma de decisiones. No se concede permiso para su reproducción. SIS Internacional. Derechos de autor (C) 2009.