Compañía Global de Inteligencia Competitiva

Un breve extracto de la edición de mayo/junio de la revista Competitive Intelligence, escrito por Ruth Stanat, presidenta de SIS International Research. Cortesía de la Sociedad de Inteligencia Competitiva (SCIP) y la Revista Competitive Intelligence. Copyright (C) 2008. Todos los derechos reservados.

Plan competitivo global

Por Ruth Stanat, Investigación Internacional SIS. Escrito en la revista Competitive Intelligence

Los mercados globales son un mar tempestuoso de riesgos y oportunidades para muchas empresas. La inteligencia competitiva no es sólo un medio de crecimiento, sino un requisito para la supervivencia sin importar el tamaño de la empresa. Los pasos en falso y los malentendidos en los mercados globales pueden costar miles de millones de dólares. Las empresas ahora están creando puestos dedicados a sus objetivos estratégicos, como director de estrategia, para lograr mejor sus objetivos competitivos. La creciente importancia del pensamiento estratégico se debe a que muchas empresas globales cuyos supuestos iniciales sobre el mercado son continuamente cuestionados o resultan totalmente inexactos. Alrededor de 4 mil millones de consumidores en los mercados emergentes representan actualmente un valor de mercado total de $5 billones de dólares. Desde los países emergentes más considerados como Brasil, Rusia, India y China hasta mercados periféricos como Tailandia, Turquía y Malasia, las empresas no sólo necesitan datos de mercado sobre sus competidores, sino que también deben conocer las acciones competitivas recientes y evaluar las posibles reacciones de un competidor. . Sin duda, estas empresas necesitan comprender las vulnerabilidades y fortalezas de sus competidores. Con esta información, las empresas pueden captar cuidadosamente las oportunidades y maniobrar a través de las rápidas transformaciones de la economía global. Este artículo analiza los elementos y los desafíos actuales de la inteligencia competitiva global y presenta un modelo para la recopilación eficaz de inteligencia en todo el mundo.

TRES E ELEMENTALES

Los profesionales de la inteligencia actuales se enfrentan a varios cambios y tendencias:

1. La inteligencia competitiva es cada vez más esencial para la supervivencia de una empresa.
2. El entorno empresarial que cambia rápidamente afecta la comprensión y los métodos de recopilación de inteligencia. La naturaleza de la globalización y los acontecimientos locales afectan las acciones de los clientes, competidores y empresas.
3. La evolución de la recopilación de inteligencia global apunta hacia enfoques integrados e híbridos diseñados para comprender de manera integral no sólo a los competidores, sino también a los clientes y el macroentorno.

1. Inteligencia competitiva esencial

Las empresas globales que se expanden hacia los mercados emergentes a menudo terminan compitiendo con gigantes locales. Por ejemplo, a pesar de su marca universal, Coca-Cola compite con los fabricantes de bebidas locales en América Latina. Los competidores locales y arraigados tienen la imagen de marca y los precios para competir con ellos. Incluso si las empresas tienen voluminosos resultados de investigaciones de mercado sobre ciertos mercados emergentes, deben desarrollar e implementar estrategias apropiadas para cada mercado individual. Las empresas globales deben notar la forma en que los competidores entienden el mercado local y emplear estrategias apropiadas en respuesta.

2. El entorno de los negocios globales

Las relaciones entre las personas, los mercados y los procesos empresariales están cada vez más interconectados. Por ejemplo, una empresa en China puede emplear estrategias y acciones comparables a las utilizadas en Estados Unidos. Sin embargo, el desarrollo y la globalización no estandarizan completamente las prácticas locales. En cambio, los mercados emergentes adaptan los procesos y prácticas globales a los entornos tradicionales locales, produciendo un paisaje “glocal”. De hecho, las empresas competitivas se comportan en gran medida dentro de los límites de sus mercados y políticas gubernamentales locales, así como dentro de los mercados y estándares globales.

3. La evolución de la inteligencia estratégica

Las empresas ahora buscan metodologías integradas o híbridas para comprender su entorno. La inteligencia competitiva (CI) es extraordinariamente útil para diseñar y aplicar estrategias y responder a los desarrollos de la competencia. Sin embargo, ver a través de esta perspectiva por sí sola pasa por alto el punto de vista del cliente y la satisfacción en su mercado local, tradicionalmente un principio de la investigación de mercado. Después de todo, una empresa puede implementar las acciones más astutas para contrarrestar a sus competidores, pero si el mercado de la empresa no exige tales acciones, entonces la empresa está perdida. Encontrar la combinación de inteligencia correcta para los clientes es crucial para que la CI proporcione valor. Cada uno de estos tres elementos sugiere un entorno cada vez más complejo para la recopilación de inteligencia global. Los desafíos metodológicos en la realización de inteligencia competitiva en los mercados emergentes presentan obstáculos adicionales para el profesional de IC de hoy.

DESAFÍOS EN LA REUNIÓN GLOBAL DE INTELIGENCIA

Intentar aplicar técnicas tradicionales de recopilación de inteligencia a investigaciones que cubren mercados emergentes puede causar problemas. Es posible que personas de todo el mundo participen en los mismos procesos comerciales globales, pero su reacción a los estímulos depende de innumerables factores influyentes, incluidos factores personales, culturales, socioeconómicos, tecnológicos y locales. A pesar de la calidad de la metodología de la investigación y la experiencia de los investigadores, estos factores influyentes pueden controlar y sabotear la calidad de la investigación. Tanto la recopilación de datos primarios como secundarios representan un desafío para los investigadores globales.

Investigación primaria: el poder de la provocación

Debido a que depende de personas que provienen de diferentes nacionalidades y culturas, la investigación primaria suele ser el aspecto más difícil de la recopilación de inteligencia internacional. En consecuencia, los procesos internacionales de recopilación de inteligencia humana difieren significativamente de los nacionales. Por ejemplo, en China y varios otros mercados asiáticos emergentes, los investigadores pueden encontrar el proceso de obtención extraordinariamente fácil.

Lo que tal vez no se den cuenta es que los ejecutivos no sólo están proporcionando información inexacta sino también información intencionalmente engañosa. Creen que los investigadores son una herramienta de la competencia, como suele ser el caso.

Además, la investigación de mercados emergentes con frecuencia carece de puntos de referencia para triangular los datos recopilados de otras fuentes. Por ejemplo, una persona puede informar que la industria de la construcción está creciendo a un 30 por ciento, pero ningún dato independiente puede confirmar esta cifra.

Al mismo tiempo, un competidor puede decir que el mismo mercado tiene una tasa de crecimiento del 10 por ciento. Tendrá que profundizar entre los informantes nuevos y existentes para descubrir la imagen real. La mala comprensión de las normas y prácticas culturales afecta los resultados de la investigación. Por ejemplo, en algunos países no se apoya la percepción de que la tecnología occidental exportada es superior y seguramente tendrá éxito entre los consumidores del mercado local. Un ejemplo de esto es la posible introducción de comunicaciones celulares de alta tecnología. Si bien la penetración telefónica es baja en países como Nigeria, este mercado podría proporcionar un crecimiento de alta tecnología y un lugar para desarrollar una ventaja competitiva con productos tecnológicos entre los consumidores. Pero esta perspectiva ignora las normas culturales y los medios de comunicación existentes y confiables, que tienen una influencia significativa en el éxito de una tecnología.

De hecho, el concepto glocal vuelve a surgir cuando se describen las acciones de los competidores.

Aunque muchos líderes empresariales locales se han formado en prestigiosas escuelas de negocios en el extranjero, su estrategia, acciones y decisiones son una combinación de factores macroeconómicos globales y factores influyentes como normas personales, locales, económicas o culturales. Por ejemplo, una empresa china puede reaccionar ante la misma nueva oportunidad que una empresa canadiense de manera diferente, según la cultura local y la experiencia de la empresa. La empresa china puede ser más reacia al riesgo que la canadiense, pero puede ser mucho más agresiva y eficiente a la hora de buscar oportunidades de bajo riesgo. Del mismo modo, la glocalidad hace que la tarea de evaluar el comportamiento de un competidor sea aún más compleja, lo que requiere que usted tenga un conocimiento profundo de los mercados extranjeros.