Société mondiale de veille concurrentielle

Un bref extrait du numéro de mai/juin du magazine Competitive Intelligence – rédigé par Ruth Stanat, présidente de SIS International Research. Avec l'aimable autorisation de la Society of Competitive Intelligence (SCIP) et du Competitive Intelligence Magazine. Copyright (C) 2008. Tous droits réservés.

Plan de compétitivité mondiale

Par Ruth Stanat, SIS International Research. Écrit dans le magazine Competitive Intelligence

Les marchés mondiaux constituent une mer tumultueuse de risques et d’opportunités pour de nombreuses entreprises. La veille concurrentielle n'est pas seulement un moyen de croissance, mais une condition de survie quelle que soit la taille de l'entreprise. Les faux pas et les malentendus sur les marchés mondiaux peuvent coûter des milliards de dollars. Les entreprises créent désormais des postes dédiés à leurs objectifs stratégiques, comme celui de directeur de la stratégie, pour mieux atteindre leurs objectifs concurrentiels. L’importance accrue de la réflexion stratégique vient du fait que de nombreuses entreprises mondiales dont les hypothèses initiales sur le marché sont continuellement remises en question ou se révèlent carrément inexactes. Environ 4 milliards de consommateurs dans les marchés émergents représentent actuellement une valeur marchande totale de $5 billions de dollars. Des pays émergents les plus prisés comme le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine aux marchés périphériques comme la Thaïlande, la Turquie et la Malaisie, les entreprises ont non seulement besoin de données de marché sur leurs concurrents, mais doivent également connaître les récentes actions concurrentielles et évaluer les réactions possibles d'un concurrent. . Ces entreprises doivent certainement comprendre les vulnérabilités et les atouts de leurs concurrents. Grâce à ces informations, les entreprises peuvent saisir avec soin les opportunités et évoluer à travers les transformations rapides de l’économie mondiale. Cet article aborde les éléments et les défis actuels de la veille concurrentielle mondiale et présente un modèle pour une collecte efficace de renseignements à l’échelle mondiale.

TROIS E ÉLÉMENTAIRES

Les praticiens du renseignement d'aujourd'hui sont confrontés à plusieurs changements et tendances :

1. La veille concurrentielle est de plus en plus essentielle à la survie d'une entreprise.
2. L’évolution rapide de l’environnement commercial affecte la compréhension et les méthodes de collecte de renseignements. La nature de la mondialisation et les événements locaux affectent les actions des clients, des concurrents et des entreprises.
3. L’évolution de la collecte mondiale de renseignements s’oriente vers des approches intégrées et hybrides conçues pour comprendre de manière globale non seulement les concurrents, mais également les clients et le macro-environnement.

1. Intelligence concurrentielle essentielle

Les entreprises mondiales qui se développent sur les marchés émergents finissent souvent par concurrencer les géants locaux. Par exemple, malgré sa marque universelle, Coca-Cola est en concurrence avec les fabricants de boissons locaux d’Amérique latine. Les concurrents locaux et bien établis ont l’image de marque et les prix nécessaires pour rivaliser avec eux. Même si les entreprises disposent de nombreuses études de marché sur certains marchés émergents, elles doivent développer et mettre en œuvre des stratégies adaptées à chaque marché individuel. Les entreprises mondiales doivent remarquer la façon dont leurs concurrents comprennent le marché local et employer des stratégies appropriées en réponse.

2. L’environnement du commerce mondial

Les relations entre les personnes, les marchés et les processus commerciaux sont de plus en plus interdépendants. Par exemple, une entreprise en Chine peut employer des stratégies et des actions comparables à celles utilisées aux États-Unis. Cependant, le développement et la mondialisation ne normalisent pas totalement les pratiques locales. Au lieu de cela, les marchés émergents adaptent les processus et pratiques mondiaux aux environnements traditionnels locaux, produisant ainsi un paysage « glocal ». En effet, les entreprises compétitives se comportent largement dans les limites de leurs marchés et des politiques gouvernementales locales, ainsi que dans les marchés et normes mondiaux.

3. L'évolution du renseignement stratégique

Les entreprises recherchent désormais des méthodologies intégrées ou hybrides pour comprendre leur environnement. La veille concurrentielle (CI) est extrêmement utile pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie et répondre aux évolutions des concurrents. Cependant, voir à travers cette seule perspective ne tient pas compte du point de vue des clients et de leur satisfaction sur leur marché local, principe traditionnel des études de marché. Après tout, une entreprise peut mettre en œuvre les actions les plus astucieuses pour contrecarrer ses concurrents, mais si le marché de l'entreprise n'exige pas de telles actions, alors l'entreprise est perdue. Trouver la bonne combinaison de renseignements pour les clients est crucial pour que CI puisse apporter de la valeur. Chacun de ces trois éléments suggère un environnement de plus en plus complexe pour la collecte mondiale de renseignements. Les défis méthodologiques liés à la réalisation d'une veille concurrentielle sur les marchés émergents présentent des obstacles supplémentaires pour le praticien de l'IC d'aujourd'hui.

LES DÉFIS DU RASSEMBLEMENT MONDIAL DU RENSEIGNEMENT

Tenter d’appliquer les techniques traditionnelles de collecte de renseignements à la recherche sur les marchés émergents peut causer des problèmes. Les gens du monde entier peuvent s’engager dans les mêmes processus commerciaux mondiaux, mais leur réaction aux stimuli dépend d’une myriade de facteurs influents, notamment des facteurs personnels, culturels, socio-économiques, technologiques et locaux. Malgré la qualité de la méthodologie de recherche et l’expertise des chercheurs, ces facteurs influents peuvent contrôler et saboter la qualité de la recherche. La collecte de données primaires et secondaires constitue un défi pour les chercheurs du monde entier.

Recherche primaire : le pouvoir de l'élicitation

En raison du recours à des personnes issues de nationalités et de cultures différentes, la recherche primaire constitue souvent l’aspect le plus difficile de la collecte de renseignements internationaux. En conséquence, les processus internationaux de collecte de renseignements humains diffèrent considérablement des processus nationaux. Par exemple, en Chine et dans plusieurs autres marchés asiatiques émergents, les chercheurs peuvent trouver le processus d’élicitation extraordinairement simple.

Ce qu’ils ne réalisent peut-être pas, c’est que les dirigeants fournissent non seulement des informations inexactes, mais aussi des informations intentionnellement trompeuses. Ils estiment que les chercheurs sont un outil de compétition, comme c'est souvent le cas.

De plus, les études sur les marchés émergents manquent souvent de points de référence pour trianguler les données collectées provenant d’autres sources. Par exemple, une personne peut déclarer que le secteur de la construction connaît une croissance de 30 pour cent, mais aucune donnée indépendante ne peut confirmer ce chiffre.

Simultanément, un concurrent peut affirmer que le même marché a un taux de croissance de 10 pour cent. Vous devrez creuser en profondeur parmi les informateurs existants et nouveaux pour découvrir la véritable image. Une mauvaise compréhension des normes et pratiques culturelles affecte les résultats de la recherche. Par exemple, la perception selon laquelle la technologie occidentale exportée est supérieure et destinée à connaître du succès auprès des consommateurs sur le marché local n’est pas soutenue dans certains pays. Un exemple en est l’introduction éventuelle de communications cellulaires de haute technologie. Même si la pénétration du téléphone est faible dans des pays comme le Nigeria, ce marché pourrait fournir une croissance de haute technologie et un endroit où développer un avantage concurrentiel grâce aux produits technologiques parmi les consommateurs. Mais cette perspective ignore les normes culturelles et les moyens de communication existants et fiables, qui ont une influence significative sur le succès d’une technologie.

En effet, le concept glocal apparaît à nouveau lors de la description des actions des concurrents.

Bien que de nombreux chefs d’entreprise locaux aient été formés dans des écoles de commerce prestigieuses à l’étranger, leur stratégie, leurs actions et leurs décisions sont un mélange de facteurs macroéconomiques mondiaux et de facteurs influents tels que les normes personnelles, locales, économiques ou culturelles. Par exemple, une entreprise chinoise peut réagir différemment à la même nouvelle opportunité qu'une entreprise canadienne, selon la culture locale et l'expérience de l'entreprise. L'entreprise chinoise est peut-être plus réticente à prendre des risques que l'entreprise canadienne, mais elle peut être beaucoup plus agressive et efficace dans la recherche d'opportunités à faible risque. De même, la glocalité rend votre tâche d'évaluation du comportement d'un concurrent d'autant plus complexe, nécessitant une compréhension approfondie des marchés étrangers.