Analyse de l'entrée sur le marché de Dubaï par Carrefour

Résumé exécutif

En 1995, Carrefour a étendu son concept d'hypermarché européen qu'il avait initialement lancé il y a plusieurs décennies à Dubaï, aux Émirats arabes unis. Suite à une stratégie d'expansion prudente pays par pays sur les marchés émergents, Carrefour a vu un potentiel dans l'émirat de Dubaï. L’émirat possédait un secteur de vente au détail florissant et présentait des fondamentaux solides dans son économie florissante. L'objectif de Carrefour était de trouver un mode d'entrée qui lui permettrait de réduire les risques d'échec et de maintenir sa rentabilité, tout en compensant son rival mondial de longue date, Wal-Mart.

Dubaï présentait de nombreux avantages pour les entreprises envisageant d'entrer sur le marché de Dubaï en 1995. Malgré une petite population par rapport aux autres marchés qu'elle desservait, Dubaï offrait une composition inhabituelle d'expatriés et de résidents locaux dans une économie avec l'un des niveaux de vie et de revenus les plus élevés du monde. monde. Le marché était extrêmement favorable aux affaires, avec de nombreux avantages comme l’absence d’impôt sur les sociétés et très peu d’obstacles au commerce. Elle disposait de réseaux de transport supérieurs, d'un système juridique bien défini, de conditions de vente au détail positives, d'une forte croissance économique et de faibles risques politiques et de transfert.

Carrefour a examiné les lois et a déterminé qu'une coentreprise serait la meilleure solution pour minimiser le risque d'échec tout en disposant d'un partenaire qualifié pour rechercher activement la croissance et gérer les opérations. Elle s'est associée à une coentreprise avec Majid Al Futtaim, un conglomérat panrégional possédant une expérience de la vente au détail au Moyen-Orient. La coentreprise s'est adaptée au marché en changeant la place de ses magasins vers le centre commercial, a adapté sa nourriture aux normes socioculturelles, a promu principalement des produits non alimentaires en raison de marges bénéficiaires plus élevées et a été très prudente dans les remises dans les marchés à deux chiffres. inflation.

L'entreprise a été un succès pour Carrefour car elle a permis d'augmenter le nombre de magasins ouverts à Dubaï et de s'étendre aux pays voisins. En fin de compte, Carrefour a réussi parce qu'il a développé un avantage de premier arrivant, qu'il s'est complètement adapté dans la mesure où il ne s'est pas senti étranger à de nombreux consommateurs et grâce à l'agressivité de Majid Al Futtaim dans l'identification et la poursuite des opportunités de croissance. Carrefour est confronté à deux problèmes clés : les désagréments pour les clients et les défis macroéconomiques à long terme de Dubaï. Pour relever ces défis, Carrefour devrait chercher à créer de nouveaux avantages grâce à son positionnement sur le marché, à renforcer son avantage First Mover pour limiter les pressions concurrentielles et à développer ses rayons de spécialités alimentaires pour mieux cibler les expatriés.

Présentation de l'entreprise

Les familles françaises Fournier et Defforey ont fondé Carrefour en 1959 en tant que supermarché de détail. Ce n'est que quatre ans plus tard, en 1963, que le groupe ouvre son premier hypermarché, ce qui mènera Carrefour au succès. En 1969, l'entreprise décide de se développer à l'international et ouvre son premier hypermarché en Belgique. En 1977, les « Produits Libres » ou produits sans marque sont introduits comme substituts aux marques populaires et sont tout aussi bons. Cette idée pionnière a conduit l'entreprise à créer sa propre marque en 1985, qui a ouvert la voie aux supermarchés et hypermarchés dans le monde entier. L’idée était de contribuer à créer des prix encore plus bas sur les marchés. Les prix extrêmement bas étaient l’une des stratégies directrices utilisées par l’entreprise pour rivaliser et racheter d’autres chaînes.

La clé du succès de Carrefour réside dans l'hypermarché, le magasin tout-en-un qui vend de tout, des bananes aux poussettes, à prix discount. C'était l'idée originale de l'entreprise et elle s'est aujourd'hui étendue dans le monde entier, ses acteurs étant parmi les plus grands géants économiques que l'histoire ait connus. Dans le cadre de ses Avantages Spécifiques à l'Entreprise, il est le leader mondial des hypermarchés ayant été pionnier du concept, ce qui lui confère des avantages significatifs par rapport à ses concurrents dans l'exploitation du concept. Deuxièmement, il a développé son portefeuille de produits de marques propres qui permettent à Carrefour de proposer des prix plus bas.

Troisièmement, elle possède une marque très forte en termes de qualité et de valeur sur les marchés, ce qui lui a permis d'acquérir une reconnaissance mondiale, comme en témoigne son statut de numéro deux en tant que leader mondial du segment des hypermarchés. De plus, Carrefour a développé des avantages significatifs en tant que premier arrivant en ayant été le premier à pénétrer de nombreux marchés émergents.

Certains inconvénients spécifiques à l'entreprise incluent les divers échecs d'entrée de Carrefour sur d'autres marchés et les connotations négatives associées à la conviction de l'entreprise pour publicité mensongère et à l'accusation de sape du capitalisme. De plus, en tant que pionnier, Carrefour est confronté à l'augmentation des coûts associés au développement des infrastructures et à une publicité intensive. Enfin, Carrefour doit considérablement adapter son produit car l'alimentation est un produit multi-domestique et les consommateurs locaux ont des préférences et des exigences fonctionnelles diverses.

En tant qu'entreprise française, Carrefour bénéficie de plusieurs Avantages Spécifiques au Pays (CSA). Premièrement, les entreprises françaises étaient considérées comme proposant des produits et des articles spécialisés de haute qualité. En particulier, les produits français avaient la réputation d’être luxueux, uniques et beaux. Deuxièmement, des pays comme les Émirats arabes unis et des villes comme Dubaï considéraient la France comme un allié, compte tenu des relations politiques solides entre les deux pays. Finalement, la France a décidé d'implanter une base militaire permanente française aux Émirats arabes unis en 2008 en raison des relations étroites qu'elle entretient. Cependant, la France a également développé des désavantages spécifiques à certains pays. L’une de ces perceptions était que les Français étaient considérés comme des coincés et qu’ils considéraient leurs façons de faire comme supérieures. Comparée à l’anglais, la langue française n’était pas largement parlée dans le monde et il existait donc une barrière linguistique. Enfin, même si les produits étaient luxueux, l’inconvénient était que les produits français étaient jugés trop luxueux pour la vie de tous les jours.

En 1993, le chiffre d'affaires mondial de Carrefour s'élevait à 14,82 milliards de dollars et Carrefour recherchait avec voracité une croissance sur les marchés émergents. À cette époque, aucun des concurrents de Carrefour tels que Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino et E. Leclrc ne s'est étendu aux Émirats arabes unis. Alors que son rival Géant envisageait peut-être ce marché compte tenu de sa stratégie d'expansion sur les marchés émergents, Carrefour aurait été le premier grand détaillant étranger à opérer sur le marché de Dubaï, ce qui lui aurait conféré un avantage de premier arrivant.

Actuellement, Carrefour est la deuxième plus grande chaîne d'hypermarchés au monde derrière Wal-Mart et la plus grande en Europe, avec un chiffre d'affaires 2006 de 102 774 800 TP4T et une croissance de 16,51 TP3T. Elle exploite environ 15 000 magasins de différentes tailles et catégories, notamment des hypermarchés, des supermarchés, des dépanneurs, des magasins discount et des magasins de vente au détail. Aujourd'hui, les hypermarchés Carrefour « offrent une surface moyenne de 8 400 m² et proposent une gamme comprise entre 20 000 et 80 000 produits alimentaires et non alimentaires ».

Le principal concurrent de Carrefour est Wal-Mart, qui semble connaître des succès et des échecs similaires à l'étranger. Wal-Mart a réussi au Japon grâce à des coentreprises et à l'accent mis sur la culture locale. Ce projet a toutefois échoué en Allemagne, où le concept d’un immense magasin discount américain n’avait pas de résonance culturelle. Les principaux concurrents français de Carrefour sont Auchan, Casino Guichard et E.Leclerc, qui sont tous loin derrière l'entreprise en termes de ventes et de taille, en offrant à Carrefour une concurrence constante sur les prix.

Entrées étrangères précédentes : leçons apprises

Carrefour a une tradition de forte recherche de croissance, en particulier dans les marchés émergents où la croissance est plus élevée que dans les marchés développés. L'entreprise poursuit une stratégie de croissance en cascade car elle choisit soigneusement de se développer après s'être sentie à l'aise avec le succès sur le marché cible. Pourtant, malgré cette prudence, l’entreprise a dû se retirer des marchés où elle n’a pas atteint ses objectifs de croissance.

Premièrement, dans les années 1980, Carrefour a fait faillite aux États-Unis avec seulement deux hypermarchés. Son entrée sur le marché de Philadelphie a été difficile, avec un antagonisme syndical protestant contre le magasin de 335 000 pieds carrés et des lignes de piquetage visibles qui dérangeaient les clients existants. Après cette expérience difficile, elle ouvre en 1992 dans le New Jersey un magasin beaucoup plus petit et qui ressemble à un entrepôt avec des produits qui semblent provenir d'un supermarché.

Mais Carrefour a fait peu de publicité pour attirer davantage de clients dans ses immenses magasins. Wal-Mart a également ouvert un magasin à proximité et Carrefour s'est finalement retiré des États-Unis. En fin de compte, Carrefour a perdu $80 millions suite à l'échec de son expansion aux États-Unis. Deuxièmement, l'échec de Carrefour au Japon est dû à son incapacité à répondre aux besoins des consommateurs japonais, soulignant ainsi l'importance de la recherche préalable à l'entrée.

En outre, l'entreprise a tenté de se lancer seule plutôt que de travailler avec un partenaire local dans une coentreprise. Carrefour a donc vendu ses magasins au groupe AEON, une chaîne de distribution japonaise, pour exploiter ses magasins sous la marque Carrefour. De plus, Carrefour s'est retiré de Hong Kong en 2000 en raison de la difficulté de transférer le concept en raison du manque d'espace de vente au détail et de la Corée en 2006, en grande partie à cause de pratiques concurrentielles intenses et de mauvaises performances.

De même, Carrefour a généralement recours à la fois à la propriété directe et à des coentreprises, selon le marché. Concrètement, les marchés considérés comme difficiles par Carrefour sont plutôt des coentreprises.

Analyse du pays d'origine : Dubaï, marché pour Carrefour en 1995

Carrefour a commencé le processus d'entrée sur le marché en examinant les barrières à l'entrée à Dubaï et les réglementations gouvernementales susceptibles d'affecter l'introduction de la marque Carrefour sur le marché. L’entreprise avait lu comment, en quelques décennies seulement, l’Émirat de Dubaï était rapidement passé d’une économie pétrolière à une merveille économique avec des gratte-ciel imposants, une richesse abondante et des marchés libres en plein essor au milieu du désert.

Cheikh Rashid a dirigé l'économie de Dubaï à travers une période de croissance économique explosive des années 1970 aux années 1990 avec la vision de se diversifier de la production pétrolière vers une ville moderne dans le golfe Persique. Le fils du Cheikh, Cheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, est devenu dirigeant en 1990 et a défendu le libre-échange, la technologie, les transports et le tourisme, faisant de Dubaï une puissance économique mondiale.

Le succès de Dubaï a été alimenté par son économie de plus en plus diversifiée en dehors du pétrole, sa situation stratégique entre les continents, son marché de réexportation en plein essor vers les marchés émergents, ses infrastructures robustes, sa qualité de vie élevée, sa structure de coûts compétitive, sa situation politique stable, son climat exceptionnellement favorable aux affaires, son cadre juridique défini. structure, absence de système existant préexistant et perspectives économiques très optimistes. Cette prospérité a suscité une attente commune et un dicton à Dubaï : « Si vous le construisez, ils viendront ».

En plus de ces chiffres économiques, Carrefour a constaté des conditions de vente au détail positives. Le concept de discount avait le potentiel de réussir en raison de la forte inflation. De 1987 à 2002 également, Dubaï a augmenté sa surface totale de vente au détail de 23 000 m2 à 365 000 m2, ce qui en fait un concurrent mondial majeur en matière d'opportunités de croissance du commerce de détail. La concurrence dans le commerce de détail se composait d'une poignée de chaînes de supermarchés privées qui importaient des produits et de coopératives publiques appartenant à leurs membres qui n'étaient pas légalement autorisées à importer.

Carrefour a remarqué de nombreux autres avantages à l'entrée sur le marché. Alors que la population de Dubaï n'était que de 689 000 habitants, elle augmentait de 12,51 TP3T en 1995, selon les statistiques gouvernementales. Dubaï s’attend également à un afflux d’expatriés et de touristes pour stimuler les ventes. En outre, l'économie de Dubaï était très favorable aux affaires pour trois raisons principales. Premièrement, Dubaï avait développé des systèmes rationalisés pour créer rapidement une entreprise. Deuxièmement, les droits de douane sur les importations étaient faibles, voire inexistants pour de nombreux produits. Troisièmement, c’était l’un des rares pays à n’imposer aucun impôt sur les bénéfices des entreprises et des particuliers (à l’exclusion du secteur pétrolier et du secteur financier) ou sur les bénéfices des particuliers.

Les risques politiques et de transfert à Dubaï étaient faibles. Dubaï a autorisé 100% la propriété de l'entreprise aux investisseurs étrangers, et 100% le rapatriement des bénéfices et des capitaux vers le pays d'origine. Deuxièmement, le gouvernement n’a pas exigé des investisseurs étrangers qu’ils consentent un investissement minimum en capital. Troisièmement, Dubaï disposait d’un système juridique solide et rapide. Il disposait de protections en matière de propriété intellectuelle, de protections légales et d'un département des marques, d'un département de la propriété industrielle et d'un département des droits d'auteur. Dubaï avait un système judiciaire similaire à celui des pays occidentaux, avec trois niveaux de tribunaux laïcs. En outre, les lois sur les sociétés étrangères étaient calquées sur les modèles occidentaux.

De nombreuses lois ont été adoptées pour protéger les consommateurs, prévenir les échanges frauduleux et garantir des échanges commerciaux équitables entre les entreprises. Malgré cela, la loi émiratie favorisait les Émiratis locaux et accordait des avantages aux entreprises locales par rapport aux entreprises étrangères. Par exemple, l’article 3 de la loi émiratie n’accorde pas les mêmes droits aux ressortissants des Émirats arabes unis qu’aux sociétés étrangères : « Chaque société constituée dans l’État doit détenir sa nationalité mais elle n’a pas nécessairement droit à des privilèges réservés uniquement aux ressortissants des Émirats arabes unis. » Néanmoins, la loi émiratie comportait très peu de risques politiques. Enfin, les risques de transfert étaient très faibles. Les investisseurs étrangers ont apprécié le fait que la monnaie des Émirats arabes unis, le dirham, soit rattachée au dollar. Cette ancrage signifiait que les investisseurs auraient la certitude de ne pas perdre la valeur de leurs revenus en raison des fluctuations des devises par rapport aux autres principales devises. Enfin, Dubaï avait l'un des taux de criminalité les plus bas au monde, ce qui était optimal pour les entreprises de vente au détail vendant des marchandises coûteuses.

Dubaï possédait des réseaux de transport supérieurs à partir des années 1960. Compte tenu de sa situation stratégique entre les continents, il est finalement devenu un point de transbordement entre l'Australie et l'Europe ; et entre l'Asie et l'Afrique. Cette infrastructure offrait de nombreux avantages à une entreprise d'hypermarchés commerciaux de détail. En outre, de grands projets d'infrastructures étaient prévus à l'avenir, optimisant la logistique à Dubaï. Dans le futur, Carrefour pourrait s'attendre à la construction de grands projets logistiques. L'une d'elles était la plus grande zone logistique de libre-échange au monde, Dubai Logistics City. Un autre projet concernait l'augmentation rapide du nombre de passagers et la rénovation de l'aéroport international de Dubaï, un aéroport majeur visant à devenir la principale plaque tournante de la région et à desservir plusieurs dizaines de millions de passagers et des tonnes de fret. Cette infrastructure était importante pour Carrefour qui envisageait d'important ses stocks. Ainsi, les perspectives de Dubaï pour les détaillants mondiaux comme Carrefour semblaient offrir de nombreuses opportunités.

Stratégie d'entrée sur le marché de Dubaï

Carrefour a évalué les lois et les conditions du marché de Dubaï et a déterminé qu'une coentreprise serait la meilleure solution pour entrer sur le marché. Cette décision a été prise en compte par les lois favorables aux coentreprises. Premièrement, il y avait moins de risques dans une coentreprise. C'était important car Carrefour avait subi une perte de 14,5 millions d'euros sur le marché américain. Deuxièmement, la Loi fédérale sur les agences commerciales des Émirats arabes unis protégeait les sociétés étrangères participant à une coentreprise contre la résiliation du contrat et contre la présence exclusive dans la région. Pour être considérées comme une coentreprise, les entreprises devraient être associées à des ressortissants des Émirats arabes unis ou à des entités commerciales appartenant uniquement à des ressortissants des Émirats arabes unis. Carrefour devrait également louer et non pas posséder la propriété dans le cadre de ses opérations. Cette condition n'était pas un inconvénient pour Carrefour, qui voyait des avantages dans une coentreprise avec le sponsor assumant la responsabilité de la propriété. En outre, fonctionner en tant que coentreprise avec un sponsor local permettrait probablement à Carrefour d’obtenir plus facilement des certificats sanitaires pour importer des produits alimentaires, étant donné qu’il s’agissait d’un détaillant étranger tentant de vendre des produits alimentaires dans une culture soumise à d’importantes restrictions religieuses et culturelles. Une partie des certificats sanitaires comprenait le certificat d'abattage Halal autorisant la vente de viande abattue par un homme musulman selon les rites islamiques. Avec la coentreprise, Carrefour bénéficierait des mêmes barrières commerciales, voire nulles, sur la plupart de ses stocks, à l'exclusion des cigarettes et autres produits de luxe.

Pourtant, Carrefour a constaté que parmi les principaux obstacles à l'entrée, citons la difficulté de trouver un partenaire local prêt à accepter le fardeau de se familiariser avec les lois locales complexes en matière d'importation et les réglementations pré-opérationnelles telles que les licences de produits, garantissant que le laboratoire municipal local a accès aux échantillons de produits. pour vérifier que les produits vendus répondent à leurs normes sanitaires et culturelles. Un autre obstacle à l'entrée était les coûts d'exploitation associés à la taille des emplacements utilisés. Par exemple, en choisissant d'ouvrir de grands hypermarchés plutôt que des supermarchés plus petits, Carrefour devrait supporter des coûts élevés de location de rayonnages ainsi que des frais de référencement. Un autre obstacle à l'entrée était un règlement adopté par le Conseil de coopération du Golfe, dont les Émirats arabes unis faisaient partie, qui stipulait que tous les produits alimentaires importés aux Émirats arabes unis devaient avoir la moitié ou plus de leur durée de conservation restante au moment de l'entrée ou du dédouanement. ne soit pas délivré. Certains facteurs mineurs influençant l'entrée à Dubaï comprenaient le fait que les week-ends à Dubaï ne correspondaient pas aux week-ends occidentaux traditionnels. Les vendredis et samedis constituaient le week-end aux Émirats arabes unis, ce qui nécessiterait une adaptation aux coutumes locales pour mener les affaires quotidiennes.

Carrefour a évalué les avantages et les risques du marché de Dubaï ainsi que les modes d'entrée et a décidé en 1995 de s'associer à Majid Al Futtaim (MAF), une importante société panrégionale propriétaire et exploitant de centres commerciaux. Le premier avantage était que MAF possédait les centres commerciaux et les propriétés à fort trafic qui seraient parfaits pour l'emplacement de Carrefour. Cela pourrait également empêcher d’autres grandes chaînes d’hypermarchés d’entrer dans les mêmes centres commerciaux, limitant ainsi la concurrence directe. Deuxièmement, MAF était présent dans tout le Moyen-Orient, ce qui pourrait potentiellement permettre à Carrefour de s'étendre à d'autres pays du Moyen-Orient dans le cadre du même partenariat. Troisièmement, Carrefour a préféré Dubaï comme premier marché car il s'agit de l'émirat le plus peuplé des Émirats arabes unis. Enfin, MAF avait l'expérience des relations avec des détaillants étrangers et pouvait gérer les opérations de Carrefour. En se positionnant correctement à Dubaï, Carrefour pourrait alors utiliser l'approche en cascade pour pénétrer dans les six émirats restants et capitaliser sur la croissance croissante du niveau de vie aux Émirats arabes unis.

Stratégie de marketing

Lieu

La stratégie de Carrefour/Majid al Futtaim était de s'adapter à l'importance culturelle des centres commerciaux et de créer une « ville dans la ville » en étant situé à l'intérieur d'un centre commercial avec des centres de divertissement, des cinémas, des aires de restauration et d'autres commodités. Ainsi, Carrefour a décidé d'implanter ses magasins dans les grands centres commerciaux de Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall et Bur Dubai – Al Shindagha. En effet, cette adaptation différait de l'emplacement standard de Carrefour d'un bâtiment indépendant ressemblant à un entrepôt.

La justification de l'adaptation de l'hypermarché traditionnel était due au fait que Dubaï possède une culture commerciale très forte, en grande partie due à la dynamique culturelle et au climat rigoureux de Dubaï. Premièrement, le climat de Dubaï est souvent si rigoureux qu'aller au centre commercial est l'une des rares options pour rester au frais et se divertir. Deuxièmement, le centre commercial offre quotidiennement une expérience passionnante au-delà du shopping. Dans la société arabe, la socialisation en famille est primordiale et les centres commerciaux proposent des divertissements culturellement adaptés pendant de longues périodes. Pendant la journée de travail, les femmes au foyer arabes se rendent souvent dans les centres commerciaux avec leurs amis pour socialiser et amènent leurs jeunes enfants jouer ensemble dans des centres de divertissement situés aux étages supérieurs, pendant que les hommes sont au travail.

Les éléments de masculinité et de collectivisme du modèle de Hofstede sont évidents dans la culture émiratie. Les hommes vont souvent avec leurs amis regarder des films dans les cinémas situés dans les étages supérieurs du centre commercial et boire du café avec des amis dans les cafés jusque tard dans la nuit. Pendant le week-end du vendredi et du samedi, de nombreuses familles arabes affluent dans les centres commerciaux et y passent de nombreuses heures à faire du shopping, à emmener leurs enfants aux salles de jeux vidéo, à manger au restaurant, à séjourner dans les hôtels des centres commerciaux, à marcher et à s'allonger. Même s'ils passent de longues périodes dans les centres commerciaux, de nombreux consommateurs s'attendent seulement à faire du lèche-vitrines et à repartir sans acheter de marchandises. Troisièmement, la société de Dubaï s'est adaptée à la commodité de pouvoir se procurer des biens de consommation de haute qualité dans un seul centre commercial. Quatrièmement, la société de Dubaï est très jeune et séduite par les marques populaires que l'on trouve dans les centres commerciaux. Pour bon nombre de ces raisons, les détaillants doivent souvent accepter les centres commerciaux comme lieu d'implantation de leurs magasins.

L'autre avantage d'être situé dans des centres commerciaux était que Carrefour pouvait s'attendre à un volume de clients encore plus important dans les magasins Carrefour. En outre, les centres commerciaux de Dubaï disposaient d'un espace de vente au détail suffisamment grand pour que Carrefour puisse y fonctionner. De plus, Carrefour a conservé sa grande taille traditionnelle, étant donné que Majid Al Futtaim était propriétaire de deux des centres commerciaux considérés. En conséquence, le magasin Carrefour Deira City Centre est devenu le plus grand magasin de Dubaï. Néanmoins, en étant situé dans les quartiers centraux de Dubaï, Carrefour était en concurrence avec les petits magasins de détail traditionnels situés plus près du consommateur. L'importance de l'emplacement à Dubaï ne peut être sous-estimée étant donné les problèmes de circulation de Dubaï.

Produit

Dubaï était un émirat très international et diversifié, notamment en raison du grand nombre de travailleurs étrangers. Ainsi, Carrefour s'est adapté en acceptant les cartes de crédit étrangères, les devises de tous les pays du CCG et les devises internationales comme l'euro et le dollar américain. Même si Carrefour a mis en place une signalisation bilingue dans les magasins, les barrières linguistiques et culturelles ne constituent probablement pas un problème étant donné que l'anglais est très largement parlé et que les consommateurs ont une certaine expérience des produits occidentaux.

Tout d'abord, Carrefour a dû adapter ses marchandises à la culture. Par exemple, certaines nuances alimentaires devaient être appréciées, comme la vente de produits halal dépourvus de porc. Deuxièmement, Carrefour a dû s'adapter au caractère saisonnier du cycle économique de Dubaï, étant donné qu'il était de coutume dans la culture de Dubaï que les gens prennent leurs vacances d'été pour s'évader vers des destinations plus fraîches. Troisièmement, Carrefour a dû s'adapter aux fêtes culturelles islamiques comme le Ramadan et l'Aïd, ce qui lui permettrait d'augmenter ses ventes. Pendant ces vacances, Carrefour a dû tenir compte de l'augmentation de la demande et planifier son approvisionnement en conséquence pour ne pas décevoir les acheteurs. Quatrièmement, les horaires d'ouverture à Dubaï devaient s'adapter à la semaine de travail de Dubaï, du dimanche au jeudi, et au week-end, du vendredi au samedi.

Promotion

Carrefour n'a pas adapté son effort promotionnel, qui consistait à rabaisser certains articles. Majid Al Futtaim s'est occupé des promotions locales et a coordonné certaines d'entre elles au niveau régional avec ses magasins à travers le Moyen-Orient. Des promotions ont été placées dans la presse écrite et en magasin, pour attirer le trafic dans les centres commerciaux. Parce que Dubaï était une société mettant l'accent sur l'importance des relations sociales, Carrefour pouvait raisonnablement s'attendre à ce que les consommateurs discutent de certaines offres.

La promotion était importante à Dubaï en raison du coût de la vie élevé et de la forte inflation. La démographie de Dubaï était très asymétrique. Au moment de l'entrée de Carrefour, seuls 171 TP3T de la population étaient des « Arabes locaux » en 1998, tandis que 851 TP3T étaient des « Asiatiques expatriés » et 31 TP3T étaient des Occidentaux. Le segment des expatriés asiatiques avait le revenu disponible le plus faible, mais il s'agissait d'un segment important et largement ouvert à l'achat de produits électroniques et de produits occidentaux. En raison de l'importance de l'inflation et de ces données démographiques, le segment cible de Carrefour était majoritairement constitué d'expatriés.

Prix

La position de prix de Carrefour était celle d'un discounter et utilisait la tarification dans le cadre de son effort promotionnel. Grâce à sa marque forte, Carrefour n'a pas eu à s'inquiéter de la dilution de la marque due à ses produits à prix réduits. Cependant
euh, l’actualisation était problématique à Dubaï où l’inflation était extrêmement élevée et où les fluctuations de l’inflation pouvaient éroder les bénéfices. Une autre préoccupation en matière de prix était que le marché de détail des produits alimentaires était le plus compétitif et que les marges bénéficiaires étaient donc minces. Carrefour pourrait vendre des produits non alimentaires, des articles ménagers et des articles de toilette avec des marges plus élevées.

Performance

Carrefour / Majid Al Futtaim ne déclare pas ses revenus générés à Dubaï ni ses ventes spécifiques dans d'autres pays. Nous avons effectué une recherche documentaire approfondie et avons même contacté les Relations Investisseurs de Carrefour. Pourtant, dans les deux cas, l’information n’était pas disponible. Il y a deux raisons à cela. Premièrement, Carrefour MAF était une coentreprise privée et n'était pas tenue de divulguer ses chiffres de ventes. Deuxièmement, dans la région, il existe une tendance à sous-déclarer les informations et à manquer de transparence en raison de soupçons quant à la raison pour laquelle d'autres entités pourraient utiliser ces données, selon Seraphina Anderson, directrice exécutive de Feedback Market Research à Dubaï/Sharjah. Cette entreprise préfère probablement garder ses chiffres de ventes et ses données confidentiels pour empêcher ses concurrents de récupérer ces informations et de les utiliser à leur avantage.

Au niveau régional cependant, Carrefour MAF a publié en 2005 un chiffre d'affaires global de $1 milliard sur ses 13 magasins en 2005, soit environ 1% du chiffre d'affaires mondial. D'autres indicateurs montrent que la coentreprise a été couronnée de succès. En 2007, les ventes de Carrefour ont atteint $2,5 milliards au niveau régional, grâce à une croissance régionale agressive. En 2008, la coentreprise a annoncé son intention de s'implanter en Iran pour poursuivre sa croissance.

Évaluation critique

Choisir Majid Al Futtaim (MAF) était une bonne idée pour Carrefour. Elle avait un appétit d'expansion et de croissance et s'est lancée de manière agressive sur d'autres marchés du Moyen-Orient. Ce choix a également empêché une concurrence directe dans les mêmes centres commerciaux appartenant à MAF. De plus, l'adaptation de la coentreprise au marché local a assuré son succès, étant donné que de nombreux habitants de Dubaï considèrent aujourd'hui le magasin comme non étranger et comme faisant partie de la vie. Pourtant, Carrefour MAF n'a pas fait assez pour garantir un nombre suffisant de parkings, suffisamment de taxis et une bonne circulation autour de ses centres commerciaux, en particulier pendant les week-ends et les jours fériés. Cela rend l'entreprise plus vulnérable aux petits magasins de niche et aux magasins situés plus près du consommateur.

Le marché de Dubaï est confronté à des défis considérables. Premièrement, la concurrence s’intensifie, notamment dans le segment alimentaire, ce qui réduit effectivement les marges bénéficiaires. Alors que Wal-Mart et Costco n’envisagent pas le Moyen-Orient, d’autres hypermarchés européens entrent stratégiquement sur le marché du Moyen-Orient. En 2006, Union Coop a ouvert un hypermarché de 180 000 pieds carrés à Dubaï. Geant, une chaîne d'hypermarchés européenne, est également entrée à Dubaï en 2003. De plus, les magasins à proximité écument les clients comme les Asiatiques expatriés qui préfèrent ne pas conduire loin pour faire leurs achats.

Le deuxième défi est l’inflation chronique. En raison d'une croissance rapide, d'une liquidité élevée, d'une forte demande, d'une offre faible et d'un ancrage monétaire au dollar américain récemment en baisse, les taux d'inflation nationaux s'élevaient à environ 13% en 2008, bien que les économistes s'attendent à ce que l'inflation réelle des prix à la consommation à Dubaï soit de 20% par an. . Cette inflation érode les revenus et augmente rapidement les coûts des stocks et du personnel. Troisièmement, la baisse du dollar par rapport aux autres monnaies peut diminuer la valeur des revenus lorsqu’ils sont rapatriés vers des pays étrangers.

Quatrièmement, le gouvernement des Émirats arabes unis a récemment mis en place une réglementation plus stricte en matière de visa. Il est donc plus difficile d'attirer des Asiatiques et des Occidentaux qualifiés pour contribuer à la croissance de l'économie. Enfin, la région est confrontée à des risques politiques liés à l'Iran, à l'Irak et au terrorisme. De plus, Dubaï est plus dépendante des investissements étrangers et du tourisme que les autres Émirats.

On s’attendait à ce que Dubaï soit plus vulnérable aux ralentissements économiques mondiaux qu’Abou Dhabi et d’autres émirats. En raison de la crise mondiale du crédit, la croissance du PIB non pétrolier des Émirats arabes unis devrait ralentir, passant de 8,81 TP3T en 2008 à 7,11 TP3T en 2009. Le plus important pour les détaillants est la mise en œuvre attendue début 2009 d'un régime fiscal de TVA (taxe sur la valeur ajoutée) autour de 5%. Il était prévu que ce système fiscal entraînerait une inflation encore plus élevée que son niveau élevé actuel.

Carrefour a une difficulté majeure avec son modèle : la facilité de faire ses courses dans ses magasins. Les achats se faisant dans les centres commerciaux, il est souvent difficile de faire ses achats chez Carrefour, en particulier le week-end et les jours fériés, lorsque les centres commerciaux se remplissent. Dubaï a une culture de conduite automobile très forte, ce qui rend la tâche difficile lorsque l'espace est limité et que les taxis sont peu nombreux. En conséquence, la file d'attente des taxis peut s'étendre sur des centaines de mètres, comme au centre commercial Deira Center, et le parking peut être rempli à pleine capacité. Carrefour doit s'attaquer à ce problème pour s'assurer que ces désagréments n'empêcheront pas les acheteurs de venir dans ses magasins.

Plans d’action potentiels

Pour mieux rivaliser sur le marché de Dubaï, Carrefour MAF pourrait suivre plusieurs pistes d'action potentielles. Chacun d'entre eux vise à améliorer les avantages concurrentiels de Carrefour, son positionnement sur le marché et à stimuler ses ventes. Premièrement, Carrefour devra peut-être s'assurer que les clients ne quittent pas ses magasins en raison de magasins spécialisés plus pratiques et plus proches des clients.

Pour ce faire, il faudrait remédier aux inconvénients liés à l'expérience d'achat chez Carrefour, notamment liés aux inconvénients de la circulation et des transports à Dubaï. Parmi celles-ci figurent la garantie d'un nombre suffisant de parkings et de taxis ainsi que d'une circulation efficace, en particulier pendant les week-ends et les jours fériés. Elle pourrait potentiellement le faire en faisant pression auprès du gouvernement sur la situation des taxis et de la circulation, et auprès de Majid Al Futtaim sur les problèmes de stationnement, car elle gère les propriétés.

Deuxièmement, Carrefour pourrait rechercher de nouveaux avantages pour consolider sa position. Parmi ceux-ci, citons le positionnement de Carrefour comme l'endroit où aller en période de crise économique. La raison est qu'en attachant cette perception à la marque Carrefour, on s'assure que les clients associent Carrefour aux économies et à une conjoncture économique difficile. Ce faisant, elle peut améliorer sa performance en cas de ralentissement économique. Carrefour pourrait également renforcer son avantage First Mover en tant qu'hypermarché authentique. Dans les pays de l’Est, les marques les plus appréciées sont celles considérées comme authentiques. Ainsi, en renforçant cette perception, Carrefour pourrait potentiellement limiter l’efficacité des concurrents européens directs des hypermarchés à Dubaï, comme Géant et Union Coop.

Troisièmement, Carrefour a connu du succès à Dubaï selon plusieurs indicateurs, mais il pourrait connaître une croissance significative sur le marché en se concentrant sur les innombrables expatriés qui entrent et sortent du pays. Carrefour pourrait renforcer ses rayons de spécialités alimentaires pour attirer diverses populations, en termes de meilleure sélection. Ce faisant, elle peut mieux cibler la population expatriée de Dubaï qui préfère manger sa propre nourriture culturelle, et augmenter la fréquence à laquelle ces énormes segments visitent ses magasins.

La stratégie de prix de Carrefour est également utile pour cibler ce groupe car la plupart des expatriés travaillent à Dubaï pour envoyer de l'argent à leurs familles. Carrefour pourrait donc devenir un endroit idéal pour économiser de l'argent sans compromettre la qualité. Cela pourrait même devenir un endroit idéal pour acheter des cadeaux à envoyer à la maison. Cet effort pourrait être soutenu par une stratégie promotionnelle de bouche à oreille, incitant les clients existants à parler à leurs amis des offres et de la qualité de Carrefour.

Étant donné que les expatriés de Dubaï viennent principalement d'Asie, où existent des cultures très contextuelles, le bouche à oreille pourrait être efficace pour cibler les expatriés qui accordent une grande importance aux suggestions de leurs amis et de leur famille plutôt qu'à l'opinion des médias et des entreprises. D'autres techniques de marketing adhérant aux impératifs culturels de Dubaï pourraient inclure des coupons de réduction, une carte de fidélité client et un service de livraison à domicile pour le segment des expatriés. Le service de livraison à domicile peut être une option viable pour Carrefour car il s'inscrit dans le contexte culturel de Dubaï. Le service pourrait profiter du manque de transports publics à Dubaï, l'aidant ainsi à mieux atteindre une clientèle plus large. En fin de compte, en ciblant la population expatriée, Carrefour pourrait potentiellement continuer à croître et toucher la population de Dubaï qui ne fait pas partie des 689 000 habitants (fondé en 1995).

Remarques:

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