Développer des bases de données d'information internationales : Ruth Stanat en 1990

Avec l'unification de l'Europe et l'évolution rapide des événements politiques et économiques à travers le monde, les responsables de la recherche sont actuellement confrontés au besoin d'informations traduites, synthétisées et analysées provenant des différents pays de la Commission économique européenne (CEE) et d'autres parties du monde. Dans le cadre du nouveau système économique de la CEE, plusieurs entreprises envisagent d'étendre la commercialisation de leurs produits et services. Par conséquent, ils auront besoin de collecter des informations publiées ainsi que de collecter des données quantitatives. Au cours des années 90, la haute direction cherchera des réponses à des questions spécifiques, telles que « Le consommateur d’Europe de l’Est est-il prêt pour un produit X, Y ou Z ? » plutôt que de lire de grands rapports d’études de marché qui ne répondent pas spécifiquement à leurs questions.

En Europe, il existe plusieurs obstacles à la collecte d'informations publiées (par exemple dans les journaux, les médias et les revues). Après une discussion détaillée de ces obstacles, cet article discute d'une méthodologie pour l'analyse, la synthèse, la traduction et l'analyse des informations publiées. Dans le cadre de cette méthodologie, le document est organisé en huit parties comme suit.

1. Obstacles à la collecte d'informations publiées au sein de la CEE et à l'échelle mondiale
2. La solution : la nécessité de systèmes de suivi continu des informations publiées
3. Comment définir vos besoins en informations publiées
4. Sources de veille économique internationale
5. Conception de la base de données
6. Dotation en personnel versus externalisation
7. Détermination du rapport coût/bénéfice du système
8. Importance stratégique de ces systèmes pour l’unification de l’Europe

Cet article se termine par une discussion sur la manière dont les responsables de la recherche internationaux et européens connaîtront un besoin croissant d'informations sur les tendances du marché, la veille concurrentielle et l'activité des nouveaux produits à mesure que de nouveaux accords commerciaux évoluent à l'intérieur et à l'extérieur du continent européen. Le document comprend également une discussion sur les besoins de recherche en Europe de l'Est. En résumé, l'article se concentre sur le développement de nouveaux systèmes rentables pour traiter ces informations, plutôt que sur l'utilisation d'anciennes méthodes à forte intensité de main-d'œuvre.

Le document fournit aux lecteurs un « comment » développer ces systèmes ainsi que des détails sur les coûts et le personnel.

1. OBSTACLES À LA COLLECTE DES INFORMATIONS PUBLIÉES AU SEIN DE LA CEE ET À L'ÉCHELLE MONDIALE

Au cours de l’année écoulée, nous avons assisté à un changement radical dans les événements politiques et économiques mondiaux. Avec l’éclatement de la crise du Golfe, la chute du communisme et la libération ultérieure de plusieurs pays du bloc de l’Est ; la demande d’accès à des informations économiques et politiques mondiales crédibles a augmenté. Les professionnels européens de la recherche se demandent désormais : « Comment puis-je fournir aux dirigeants des réponses précises et opportunes à leurs demandes d’informations internationales ?

Chaque pays, à l'intérieur et à l'extérieur de la CEE, dispose d'une richesse d'informations, ou de renseignements commerciaux, qui sont rapportés dans leurs quotidiens, leurs revues économiques générales et diverses publications industrielles et commerciales. Le défi consiste à capturer ces informations en temps opportun, à les traduire, et à synthétiser et digérer les informations qui peuvent être utilisées pour des informations sur le marché ou des notes de recherche, des bulletins d'information ou des rapports.

1.1.La barrière linguistique :

Avant tout, le professionnel de la recherche, quel que soit le pays dans lequel il se trouve, sera confronté à des barrières linguistiques partout dans le monde. Alors que l'anglais devient la langue acceptée dans les affaires dans toute l'Europe occidentale, le professionnel de la recherche est confronté au défi de capturer des informations provenant des régions géographiques mondiales suivantes :

• États-Unis et Canada
• Europe occidentale (y compris les pays scandinaves)
• L'Europe de l'Est
• URSS
• Mexique, Amérique latine, Amérique du Sud
• Moyen-Orient
• Extrême Orient
• Australie

Même au sein de ces régions géographiques, la diversité des langues peut être complexe, comme en Europe occidentale. Cela met le professionnel de la recherche au défi soit d'accroître ses connaissances et sa maîtrise d'autres langues étrangères, soit de localiser des fournisseurs d'informations et/ou des vendeurs de bases de données commerciales proposant des informations traduites. Cet article se concentrera sur une méthodologie à partir de laquelle le professionnel de la recherche peut développer son propre système pour suivre les sources publiées internationales. Manque de bases de données commerciales offrant des informations commerciales et techniques par pays ou région géographique :

1.1.1. États-Unis et Canada :

Les États-Unis disposent d’une offre de marché sophistiquée, voire mature, en matière de bases de données commerciales et techniques. Le Japon et l'Europe occidentale nous suivent rapidement avec le développement récent d'offres de bases de données commerciales au cours des trois à cinq dernières années. Heureusement pour les États-Unis et les autres utilisateurs anglais, bon nombre de ces bases de données sont traduites en anglais pour pouvoir y accéder à l'aide de commandes anglaises.

En Europe occidentale, certaines bases de données existent dans des langues spécifiques (par exemple l'allemand). À mesure que la technologie logicielle s'améliorera, nous espérons que ces bases de données pourront être traduites dans la langue locale des utilisateurs. Divers éditeurs d'annuaires internationaux cherchent à localiser les bases de données commerciales locales disponibles et il est prévu qu'un plus grand nombre de ces annuaires de bases de données mondiales soient publiés à mesure que le monde évolue vers une économie mondiale.

1.1.2 Europe occidentale :

À l’instar des États-Unis, la Grande-Bretagne dispose d’un marché sophistiqué pour les bases de données commerciales (à la fois scientifiques et commerciales). Cependant, avec l'unification de l'Europe d'ici 1992, le défi consiste à développer des bases de données qui capturent et rapportent les informations commerciales et scientifiques locales de chacun des pays, puis synthétisent et digèrent les informations dans une structure qui puisse offrir l'information en tant que système d'Europe occidentale. segment. Au sein de la CEE, cependant, certains pays utilisent des systèmes sophistiqués de communication d'informations ainsi que des offres de bases de données commerciales. L'utilisateur est cependant confronté aux obstacles liés aux différents systèmes et réseaux de télécommunications. À mesure que l'unification progresse, des normes de communication des données et un accès par télécommunications aux bases de données locales des pays seront nécessaires pour permettre aux professionnels de l'information de rechercher des informations dans les bases de données locales. Reuters et Datastar disposent actuellement des systèmes ou réseaux les plus vastes pour fournir des informations techniques et commerciales européennes.

Malgré la croissance rapide des bases de données et des distributeurs en Europe occidentale, une quantité importante d'informations commerciales réside toujours dans les sociétés d'études de marché locales ou dans les bibliothèques d'entreprise. Par exemple, les succursales locales et les filiales de grandes entreprises européennes rassemblent des informations commerciales et les fournissent sur demande à la direction locale ou internationale ou classent simplement ces informations dans des tiroirs. Ce type de renseignements locaux est généralement rédigé dans la langue locale et est collecté par un professionnel de la recherche. Le professionnel de la recherche est confronté au défi de développer un système capable de capturer ces informations et de développer des bases de données personnalisées à partir du matériel.

1.1.3 Europe de l’Est/URSS :

La situation est plus prononcée en Europe de l’Est et en URSS. Je qualifie ces régions de territoire « vierge » pour le développement de bases de données. Alors que l’Europe occidentale disposait d’une structure sophistiquée pour la recherche et la communication ou la publication d’informations, l’Europe orientale et l’URSS ont dû s’appuyer sur des agences contrôlées par l’État pour rassembler et collecter des données (scientifiques et commerciales). Malgré ce fait, les sociétés d’études de marché locales et les agences d’État disposent d’un certain type de méthodologie de reporting des données, même sans technologie.

Dans certains pays, ces « réseaux de renseignement » locaux sont très sophistiqués et le défi consiste à localiser ces entreprises et à développer une relation commerciale grâce à laquelle les informations peuvent être automatisées et diffusées aux utilisateurs du monde entier. De toute évidence, le développement de bases de données dans ces pays sera lent, car ces pays sont encore en pleine mutation économique et politique. Jusqu'à ce que les systèmes de reporting et de publication s'améliorent dans plusieurs de ces pays, l'intégrité des documents publiés continuera d'être remise en question.

1.1.4 Mexique, Amérique centrale, Amérique du Sud :

À l’instar de l’Europe de l’Est et de l’URSS, cette région du monde ne dispose pas d’un réseau d’édition ou de recherche sophistiqué. Même si certaines agences gouvernementales collectent et publient des données, les informations commerciales locales (par exemple les données sur l'industrie, le marché et la concurrence) font défaut. Une fois de plus, le défi consiste à développer des bases de données à partir de sources crédibles. L'une des meilleures sources d'informations sur le marché local provient des filiales locales ou des bureaux de distribution de cette région du monde. Le défi consiste à motiver les bureaux locaux à transmettre les informations à une bibliothèque centralisée pour les intégrer au système de renseignement d'entreprise.

Il est important que cette région du monde ne possède pas la pléthore de publications commerciales comme celles des États-Unis ou de l’Europe occidentale à partir desquelles il est possible de numériser, de rechercher et d’extraire les informations. Par conséquent, les recherches qui ont besoin d’informations provenant d’Amérique latine devront s’appuyer davantage sur la collecte de renseignements locaux pour alimenter leur système.

1.1.5 Extrême-Orient :

Comme mentionné précédemment, le Japon possède les systèmes et les produits de bases de données commerciales les plus sophistiqués d’Extrême-Orient. Bien qu'ils soient des utilisateurs de longue date de bases de données et de rapports européens et américains, ils ont récemment étendu la distribution de leurs bases de données (traduites en anglais) aux États-Unis et dans la Communauté européenne. D'autres pays, comme la Corée, Taiwan et Singapour, s'efforcent de développer des bases de données commerciales et d'ouvrir la distribution d'autres bases de données internationales dans leur pays. Là encore, une grande partie des données existantes ne sont ni sous format électronique ni publiées. Comme en Europe de l’Est, la plupart des informations précieuses se trouvent dans les bureaux affiliés et les bibliothèques locales. Le défi consiste à capturer ces informations de manière systématique et à les diffuser dans toute l’organisation.

Plusieurs grandes sociétés d’études de marché disposent de données précieuses en Australie. Ces dernières années, l'Australie a fait de grands progrès dans l'utilisation et la diffusion de l'information électronique. Avec l'utilisation accrue de la technologie des télécommunications, on s'attend à ce que le professionnel de la recherche soit en mesure de localiser des informations stratégiques sur les marchés de cette région du monde, soit par le biais de bases de données commerciales électroniques, soit par le biais de répertoires mondiaux publiés d'informations sur les marchés.

1.1.6 Fragmentation des informations :

À l’aube des années 90, les responsables de la recherche doivent pouvoir considérer leurs concurrents à l’échelle mondiale. Plus précisément, ils doivent avoir un accès rapide aux informations traduites, digérées et analysées. Plus important encore, les informations doivent être crédibles. Alors que les responsables de la recherche en Europe occidentale ont rassemblé des informations et analysé leurs propres marchés nationaux au cours des quatre dernières décennies, ils sont désormais confrontés à la fragmentation des informations publiées à l'échelle mondiale.

Nous suggérons aux professionnels de la recherche d'organiser leurs informations de recherche par région géographique, par secteur d'activité, par marché, par produits et par concurrents. Bien que cela puisse paraître une approche simpliste, des bases de données peuvent être créées pour obtenir systématiquement des informations auprès des affiliés locaux et détecter des « trous » dans les données.

1.1.7 Actualité des informations :

Les informations locales au pays ou qualifiées de « nationales » peuvent généralement être obtenues rapidement. Cependant, le professionnel de la recherche doit toujours disposer d'un système qui analyse systématiquement les publications nationales, détermine quels articles sont stratégiques ou ont un haut degré d'impact sur l'entreprise et doit digérer les articles pour être saisis dans un système. Ce défi est encore accru lorsque des publications provenant d'autres pays européens et d'autres régions géographiques du monde doivent être numérisées, digérées et résumées. L'information mondiale, même lorsqu'elle est structurée et capturée de manière cohérente, doit toujours être traduite, formatée et saisie électroniquement pour être transmise. Au cours des cinq prochaines années, je pense que c'est dans ce domaine que les logiciels et la technologie des télécommunications connaîtront les plus grands développements.

Au cours des années 90, les responsables de la recherche auront besoin quotidiennement d'informations sur l'actualité mondiale et d'informations publiées digérées qui ne datent pas d'une semaine. Au cours de la prochaine décennie, les dirigeants exigeront des « réponses à des questions spécifiques » plutôt que des piles d’informations ou des rapports volumineux ou des résultats de recherches dans des bases de données. En tant que professionnels de l’information, nous devons être prêts à répondre à ces commandes difficiles.

2. LA SOLUTION : LE BESOIN DE SYSTÈMES DE SUIVI CONTINU DES INFORMATIONS PUBLIÉES

Malgré les progrès de la technologie des logiciels, de l'informatique et des télécommunications, le processus de saisie de l'information, le processus de traduction et la saisie électronique sont, pour la plupart, manuels. Cela continuera à être le cas au cours des prochaines années, notamment dans les pays du tiers monde. Le directeur de recherche est confronté aux défis suivants :

• La nécessité d'une méthode ou d'un système efficace qui analysera et digérera les journaux et revues commerciales et techniques pertinents dans le pays national, puis l'étendra aux autres pays de la CEE.

• La nécessité que ces informations soient analysées quotidiennement, traduites, digérées, résumées et placées sous format électronique pour un système d'information sur le marché.

• La nécessité d'étendre cette couverture à d'autres régions du monde.

Aux États-Unis, plusieurs grandes entreprises ont développé un système d’intelligence d’entreprise ou de marché pour accomplir cette tâche. En effet, la haute direction s'est engagée « de haut en bas » à investir dans ce type de système pour permettre à la direction de l'ensemble de l'organisation de se tenir au courant de l'industrie, du marché, de la concurrence et des produits, à l'échelle mondiale. En règle générale, ces systèmes sont gérés ou dotés en personnel par les départements de planification stratégique ou d’études de marché. L'information est diffusée par ce service à la haute direction et aux gestionnaires de l'ensemble de l'organisation.

À mesure que les économies mondiales évoluent, la plupart des informations précieuses se trouveront dans des articles et des revues publiées. Malheureusement, la plupart de ces informations sont conservées dans des « poches » au sein de l’organisation ou résident dans d’autres pays. Les réseaux d'informations d'entreprise partagés éliminent ces barrières et permettent aux responsables de toute l'organisation d'obtenir les informations de manière rentable. Le rôle du professionnel de la recherche est de connaître ces systèmes et de bien connaître leur exécution.

3. COMMENT DÉFINIR VOS BESOINS EN INFORMATIONS PUBLIÉES

3.1. L’audit de l’information stratégique

Au sein de votre propre entreprise, je vous recommande d'interroger dans un premier temps votre direction et les destinataires de vos recherches pour évaluer l'utilité des revues publiées qu'ils reçoivent actuellement. J'appelle cette procédure « audit d'informations stratégiques », car l'enquête accomplit les objectifs suivants.

• Une évaluation du niveau d’utilisation des publications actuelles
• Le « flux » d’informations au sein de l’entreprise (à la fois formel et informel)
• Le degré de duplication des abonnements au sein de l'organisation
• Détermine l’actualité des informations et l’efficacité des « listes de routage »
• Détermine le coût et l'utilité des bulletins d'information, des publications de recherche et des rapports
• Détermine quels managers utilisent des ordinateurs et quelle forme de communication ils utilisent le plus
• Vous permet de dessiner un « plan d’information » de votre organisation
• Vous permet d'évaluer la liste de souhaits du répondant, qui devient finalement le réseau d'information optimal pour l'organisation.

L'audit des informations stratégiques doit être réalisé par un groupe de travail composé de représentants du service d'études de marché, de la bibliothèque, du service des systèmes d'information et d'un représentant d'une unité commerciale (pas plus de 4 à 5 représentants). La procédure devrait comprendre environ 30 à 50 entretiens avec les principaux fournisseurs et fournisseurs d'informations au sein de l'organisation. L'audit doit définir clairement l'utilité des informations publiées au sein de l'entreprise et résumer les besoins des utilisateurs. Le résumé des résultats doit énumérer les publications les plus nécessaires, déterminer la portée internationale de la littérature, déterminer l'actualité et le format optimaux de l'information et déterminer si un système électronique ou un processus sur papier est le meilleur moyen de fournir des informations commerciales publiées. aux destinataires. Une copie d’un exemple de questionnaire est incluse dans l’Annexe 1 de ce document.

4. SOURCES D'INTELLIGENCE COMMERCIALE INTERNATIONALE

En Europe occidentale, aux États-Unis et au Canada, il existe de nombreuses sources publiées d'informations commerciales et techniques. Malheureusement, les dirigeants et managers n’ont pas le temps de parcourir et d’assimiler toutes les publications disponibles qui impactent l’entreprise au quotidien, et encore moins à l’échelle internationale. En plus des documents publiés, de nombreuses informations commerciales et techniques stratégiques sont publiées dans les actes de conférences et dans les rapports de voyage du personnel commercial. Ce matériel publié devrait également être pris en compte pour être intégré à un système de renseignement d’entreprise. La liste suivante répertorie les sources de veille économique internationale :

• Journaux nationaux et régionaux (locaux)
• Revues commerciales et scientifiques
• Actes de la conférence
• Rapports de déplacement du personnel de vente
• Bulletins publiés
• Rapports d’études de marché syndiqués et personnalisés
• Plans d'affaires et de marketing internes
• Mémorandums internes
• Poursuite judiciaire
• Rapports de recherche et de développement internes et externes à l'organisation

Avec l'unification de l'Europe occidentale, la collecte, la traduction, l'analyse et la diffusion du matériel publié sont essentielles pour développer de nouveaux plans de marketing et de développement de produits. De toute évidence, il est impossible pour un service de recherche de parcourir quotidiennement toutes les publications des pays membres de la CEE, de traduire le matériel, d'analyser l'information et de saisir l'information sur un réseau électronique sur une base quotidienne ou hebdomadaire. Cette situation devient plus complexe si les entreprises d'Europe occidentale souhaitent rester en phase avec les publications du reste du monde (Europe de l'Est, États-Unis, Amérique latine, Extrême-Orient, etc.). En conséquence, la section suivante discute d'une solution au problème lié au développement d'un processus ou d'un système au sein de l'entreprise pour gérer ces informations.

5. COMMENT DÉVELOPPER DES SYSTÈMES PROTOTYPES

5.1. Conception de la base de données

Une fois l'audit des informations stratégiques terminé et la définition des informations publiées pertinentes pour la prise de décision tactique et stratégique, il est nécessaire de développer un prototype du système à faible coût. En effet, la conception de la base de données doit « découler » des besoins des utilisateurs issus de l’audit des informations stratégiques. Ce qui suit présente un exemple de conception d'une base de données qui organise les informations publiées par région géographique :

Organisation par région géographique

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Domaine thématique : Segments de marché de l’industrie

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Tendances de l'industrie

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Tendances politiques

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Développements économiques

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Activité du marché

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Activité compétitive

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Développement de nouveaux produits

___________________________________________________________________

Activité

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Utilisation de la technologie

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Tendances futures

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De toute évidence, la conception de la base de données doit refléter les souhaits des personnes interrogées. Il convient de noter qu’il n’y a pas deux concurrents qui perçoivent leurs produits et leurs marchés de la même manière. La base de données peut également être organisée par concurrent X, Y ou Z dans un format de profil de concurrent comme indiqué ci-dessous :

Organisation par activité concurrentielle

_________________________________________________________________

Domaines thématiques :

Présentation de l'entreprise Concurrent X Concurrent Y Concurrent Z

_________________________________________________________________

� Orientation stratégique globale

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� Organisation de l’entreprise

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� Position sur le marché

- Part de marché

- Position concurrentielle

- Publicité et promotion

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� Performance financière

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� Stratégie de distribution

_________________________________________________________________

� Recherche et Développement

- Stratégie

— Investissement

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� Activité de développement de nouveaux produits

_________________________________________________________________

� Utilisation de la technologie

_________________________________________________________________

� Stratégie internationale

_________________________________________________________________

� Fusions, acquisitions, cessions potentielles

_________________________________________________________________

� Stratégie projetée future

_________________________________________________________________

5.1 1.Format de la base de données

Les systèmes d'information commerciale qui capturent les informations publiées nécessitent également des écrans de menu faciles à utiliser qui permettent à l'utilisateur de sélectionner les informations qu'il souhaite consulter. Veuillez noter que les données publiées peuvent être organisées par zone géographique, par concurrent et par thématique. En d’autres termes, le système peut inclure plusieurs manières différentes de visualiser ou d’accéder aux informations.

Les informations publiées peuvent être présentées de trois manières :

1. Résumés d'articles, avec opinions et références ajoutées

2. Format de rapport avec analyse récapitulative ou informations textuelles

3. Texte intégral des informations

La plupart des systèmes d'information commerciale qui capturent les informations publiées fournissent des résumés des articles clés pertinents, qui sont extraits quotidiennement et mis à jour dans le système chaque semaine. Ils peuvent également inclure des bulletins d'information de 2 à 3 pages et des rapports trimestriels. Beaucoup de ces systèmes incluent également des informations provenant du « terrain », ou des informations sur les rumeurs provenant de la force de vente sur le terrain ou du personnel de l'usine. Notre expérience indique que les renseignements sur le terrain ne sont pas utiles en eux-mêmes sous la forme de rumeurs anecdotiques. Lorsque ces informations sont analysées et vérifiées par des informations publiées ou par l’opinion d’experts, elles peuvent alors être incluses dans un système d’information commerciale. Ce qui suit suggère des écrans préliminaires pour le prototype de système d’information commerciale :

Système d'intelligence de marché d'entreprise

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Éléments de menu :

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� Résumés
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� Lettres d'information
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� Rapports trimestriels
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� Renseignement sur le terrain
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Notre expérience indique que les informations publiées à partir de ces systèmes doivent être analytiques. La plupart des utilisateurs peuvent lire des informations factuelles dans la littérature elle-même. Il est nécessaire d'ajouter la valeur de l'analyse aux résumés et aux informations du rapport.

5.1.2 Comment développer le prototype

Après accord sur la conception et le format de la base de données, le coordinateur du système d'information sur les marchés devra sélectionner les logiciels et le matériel informatique. Pour un prototype, nous recommandons de développer les bases de données sur un ordinateur personnel avec un package de récupération de texte. Après évaluation par un groupe sélectionné d'utilisateurs, et si la réponse est positive, nous recommandons alors de transporter la base de données vers un ordinateur central ou un mini-ordinateur capable de stocker les informations et auquel peuvent accéder plusieurs utilisateurs dans toute l'organisation (à la fois sur un ordinateur domestique) et mondiale).

Nous recommandons des progiciels pouvant fournir des fonctionnalités de recherche en texte intégral ainsi que des fonctionnalités graphiques. De plus, des logiciels de télécommunications et des lignes de données doivent être installés pour permettre aux utilisateurs d'accéder aux informations sur une base internationale ou à partir de terminaux distants depuis leur domicile.

Il convient de noter que tant le contenu des documents publiés que les capacités opérationnelles du système doivent être évalués tous les six à douze mois. À mesure que l’environnement commercial international continue d’évoluer, le système d’information commerciale devrait évoluer également. Cela implique que les domaines thématiques pourraient changer aussi fréquemment que trimestriellement ou semestriellement. L'architecture globale du système devrait toutefois refléter la réflexion stratégique de la direction pour les trois à cinq prochaines années.

6. PERSONNEL INTERNE OU EXTERNALISATION

De toute évidence, le développement de systèmes d'information commerciale qui capturent les informations publiées et les fournissent à l'organisation nécessite un « champion interne » ou une personne du département de recherche qui est prête à diriger l'effort d'audit des informations stratégiques, à travailler avec les systèmes d'information. département pour concevoir la base de données et mettre en œuvre le système. Notre expérience indique qu'il est important que le champion interne bénéficie du soutien « descendant » de la haute direction. De plus, un budget doit être établi pour l'audit de l'information stratégique, le développement du prototype, la création de l'information ou l'acquisition de l'information sous format électronique et l'acquisition de logiciels, d'ordinateurs et d'équipements de télécommunications.

Le champion interne doit être l'architecte du système en plus d'être le vendeur de l'entreprise ou la personne qui vend les avantages du système à la direction interne et au personnel de recherche. De plus, la personne doit avoir un technicien dans son équipe pour soutenir la base de données et un responsable du service client pour « tenir la main » des utilisateurs et obtenir des commentaires continus de la base de données.

Concernant la décision de produire les bases de données en utilisant le personnel de recherche existant ou de faire appel à un fournisseur pour publier les bases de données, les questions suivantes servent de lignes directrices :

1. Le département de recherche dispose-t-il d’un personnel suffisant d’analystes de recherche pour publier les informations ? Ont-ils le temps de numériser les publications, de découper le matériel, de traduire et de résumer le matériel et de le mettre dans une base de données ?
2. Le département dispose-t-il des compétences et/ou du temps nécessaires pour publier une base de données ? Le temps des analystes de recherche serait-il mieux utilisé à analyser les données de la base de données et à publier des rapports analytiques ou des bulletins d'information destinés à la haute direction ?
3. Le service de recherche peut-il absorber le coût des publications ou peut-il utiliser les publications de la bibliothèque d'entreprise ? Le coût et la traduction des publications internationales doivent également être pris en compte.
4. Calculez un coût par résumé ou par rapport trimestriel. Est-il moins coûteux d'externaliser ce travail ? Considérez les problèmes de qualité. Il est peut-être plus efficace de sous-traiter la synthèse de niveau inférieur et de demander aux analystes de recherche d'accéder à la base de données et d'analyser ce matériel pour produire des rapports de direction ou des plans de marketing de niveau supérieur.

Le champion interne doit effectuer une analyse « faire contre acheter » comme suit :

Coûts annuels du département interne (US$)

Dotation en personnel de 3 à 4 analystes de recherche : $200 000 – $250 000

Frais de traduction : 30 000 – 50 000

Publications : 30 000 – 50 000

_______________________________ _________ _______

Coûts annuels totaux : $260 000 – $350 000

# de résumés par an 1 200 – 2 400

Coût par résumé : $216 – $145

Fournisseur externe

Contrat annuel total $100 000 – $150 000

Résumés # par an 1 200 – 2 400

Coût par résumé $83 – $63

Dans la plupart des cas, il est plus rentable de contracter avec un fournisseur externe. La question reste cependant de savoir si le fournisseur externe peut rapidement, ou sur une période de temps, développer la perspective dont vous avez besoin afin que les résumés et les rapports ajoutent de la valeur à votre analyse. Plusieurs entreprises dotées de systèmes d'intelligence marketing performants font appel à des fournisseurs externes pour publier les résumés ou les résumés trimestriels, puis leurs analystes de recherche internes « gèrent le système » et utilisent les informations pour publier des rapports analytiques plus détaillés ou répondre aux questions clés de la haute direction ou aux demandes ponctuelles. .

7. DÉTERMINATION DU COÛT/AVANTAGES DU SYSTÈME

Dans cette période actuelle d’incertitude économique et politique, avec des budgets serrés, l’investissement dans ce type de système doit clairement prouver sa valeur ou avoir un impact sur l’entreprise. Ce qui suit présente un budget typique pour un système d'information commerciale qui capture les informations publiées.

Champion interne, technicien, représentant du service client $250 000
Fournisseur extérieur au contrat $100 000
_____________________________________________________ ________

Coûts totaux de main d'œuvre et de matériaux : $350 000

Logiciels pour ordinateurs personnels 1 000
Logiciel mainframe (si vous n'en disposez pas en interne) $100 000
Coûts supplémentaires des ordinateurs (si vous n’en avez pas en interne) – ———

Veuillez noter que les entreprises ont développé avec beaucoup de succès des systèmes très rentables sur ordinateurs personnels pour des coûts minimes. Il convient de noter que ces chiffres représentent d’importants investissements des entreprises dans des systèmes accessibles au personnel du monde entier.

Après une période d'un à deux ans, la direction voudra quantifier les avantages du système. Si la direction peut répondre « oui » à l’une des questions suivantes, les systèmes ont été rentabilisés :

1 L'entreprise a-t-elle augmenté (ou protégé) sa part de marché ou ses revenus suite aux décisions prises à partir du matériel contenu dans le système ?

2 L'entreprise a-t-elle développé de nouveaux produits ou repositionné des produits existants suite à l'utilisation directe des informations du système ?

3 L'entreprise a-t-elle identifié de nouvelles opportunités commerciales ou de marché suite à l'utilisation du système (par exemple, expansion sur un nouveau marché – Europe de l'Est, fusions, acquisitions, etc.) ?

4 L'entreprise a-t-elle pu se repositionner plus rapidement et plus efficacement par rapport à l'unification de l'Europe grâce à l'utilisation du système ?

5 Les filiales mondiales de l'entreprise peuvent-elles prendre des décisions plus rapidement grâce à la traduction, à la synthèse et à la mise à disposition en temps opportun des informations publiées sous forme électronique ?

8. IMPORTANCE STRATÉGIQUE DE CES SYSTÈMES POUR LE DIRECTEUR INTERNATIONAL DE L'INFORMATION

Au cours de l'année prochaine, il sera nécessaire que les entreprises aient accès aux informations économiques publiées par les entreprises au sein et en dehors de la CEE. Même si une pléthore de publications « euro » peut se développer, les responsables de la recherche auront toujours besoin d’une intelligence économique locale dans les pays membres et non membres. En outre, les pays de la CEE auront besoin de renseignements commerciaux provenant d’Europe de l’Est, des États-Unis, de l’Union soviétique, d’Extrême-Orient, d’Amérique latine et d’autres régions du monde. Les décisions stratégiques sont prises à partir d’informations publiées. Les entreprises qui investiront dans ces systèmes réaliseront les plus gros dividendes au cours des années 90.

Par Ruth Stanat, 1990.