Analisi dell'ingresso nel mercato di Dubai da parte di Carrefour

Sintesi

Nel 1995, Carrefour ha ampliato a Dubai, negli Emirati Arabi Uniti, il suo concetto di ipermercato europeo, originariamente lanciato decenni fa. Seguendo una cauta strategia di espansione paese per paese nei mercati emergenti, Carrefour ha visto del potenziale nell'emirato di Dubai. L'emirato aveva un fiorente settore della vendita al dettaglio e mostrava solidi fondamentali nella sua fiorente economia. L'obiettivo di Carrefour era trovare una modalità di ingresso che gli permettesse di ridurre il rischio di fallimento e di mantenere la redditività, compensando al contempo il suo rivale globale di lunga data Wal-Mart.

Dubai presentava molti vantaggi per le aziende che consideravano l’ingresso nel mercato di Dubai nel 1995. Nonostante una piccola popolazione rispetto ad altri mercati serviti, Dubai offriva una composizione insolita di espatriati e residenti locali in un’economia con uno degli standard di vita e di reddito più alti al mondo. mondo. Il mercato era estremamente favorevole alle imprese, con molti vantaggi come l’assenza di tasse sulle società insieme a pochissime barriere al commercio. Aveva reti di trasporto superiori, un sistema legale ben definito, condizioni di vendita al dettaglio positive, una forte crescita economica, bassi rischi politici e di trasferimento.

Carrefour ha esaminato le leggi e ha stabilito che una joint venture sarebbe stata la soluzione migliore per ridurre al minimo il rischio di fallimento pur avendo un partner qualificato per cercare aggressivamente la crescita e gestire le operazioni. Ha collaborato in una joint venture con Majid Al Futtaim, un conglomerato panregionale con esperienza di vendita al dettaglio in Medio Oriente. La joint venture si è adattata al mercato cambiando la sede dei suoi negozi in un centro commerciale, ha adattato il suo cibo alle norme socio-culturali, ha promosso principalmente articoli non alimentari a causa dei margini di profitto più elevati ed è stata molto attenta negli sconti in situazioni a due cifre. inflazione.

L'impresa ha avuto successo per Carrefour poiché ha aumentato il numero di negozi aperti a Dubai e si è espanso nei paesi vicini. Alla fine, Carrefour ha avuto successo perché ha sviluppato il vantaggio della prima mossa, si è adattato completamente al punto da non sembrare estraneo a molti consumatori e grazie all'aggressività di Majid Al Futtaim nell'identificare e perseguire opportunità di crescita. Carrefour deve affrontare due problemi chiave, tra cui i disagi dei clienti e le sfide macroeconomiche a lungo termine di Dubai. Per affrontare queste sfide, Carrefour dovrebbe cercare di creare nuovi vantaggi attraverso il posizionamento sul mercato, rafforzare il suo vantaggio di first mover per limitare le pressioni competitive e creare sezioni di specialità alimentari per indirizzare meglio gli espatriati.

Descrizione della società

Le famiglie francesi Fournier e Defforey fondarono Carrefour nel 1959 come supermercato al dettaglio. Fu solo quattro anni dopo, nel 1963, che il gruppo aprì il suo primo ipermercato, che alla fine portò Carrefour al suo successo. Nel 1969 l'azienda decise di espandersi a livello internazionale e aprì il suo primo ipermercato in Belgio. Nel 1977, i "Produits Libres" o prodotti senza marchio furono introdotti in sostituzione dei marchi popolari e furono soprannominati altrettanto buoni. Questa idea pionieristica ha portato l'azienda a creare il proprio marchio nel 1985, che ha aperto la strada a supermercati e ipermercati in tutto il mondo. L'idea era quella di contribuire a creare prezzi ancora più bassi sui mercati. I prezzi estremamente bassi sono stati una delle strategie guida utilizzate dall'azienda per competere e acquisire altre catene.

La chiave del successo di Carrefour è l'ipermercato, il negozio tutto in uno che vende di tutto, dalle banane ai passeggini a prezzi scontati. Era l'idea originale dell'azienda e ora si è espansa in tutto il mondo, con protagonisti tra i più grandi colossi aziendali che la storia abbia conosciuto. Nell'ambito dei suoi vantaggi specifici aziendali, è il leader globale negli ipermercati avendo aperto la strada al concetto, conferendogli vantaggi significativi rispetto ai suoi concorrenti nella gestione del concetto. In secondo luogo, ha sviluppato il proprio portafoglio di prodotti a marchio del distributore che consente a Carrefour di offrire prezzi più bassi.

In terzo luogo, ha un marchio molto forte per qualità e valore sui mercati e, di conseguenza, ha ottenuto un riconoscimento globale, evidente dal suo status di numero due come leader mondiale nel segmento degli ipermercati. Inoltre, Carrefour aveva sviluppato significativi vantaggi di First Mover essendo stata la prima ad entrare in molti mercati emergenti.

Alcuni svantaggi specifici dell'azienda includono i vari fallimenti di ingresso di Carrefour in altri mercati e le connotazioni negative associate alla convinzione dell'azienda di pubblicità ingannevole e all'accusa di indebolire il capitalismo. Inoltre, in qualità di First Mover, Carrefour deve affrontare l'aumento dei costi associati allo sviluppo delle infrastrutture e all'ampia pubblicità. Infine, Carrefour deve adattare notevolmente il suo prodotto perché il cibo è un prodotto multidomestico e i consumatori locali hanno preferenze ed esigenze funzionali diverse.

In quanto azienda francese, Carrefour ha diversi vantaggi specifici per paese (CSA). In primo luogo, si riteneva che le aziende francesi offrissero beni di alta qualità e articoli speciali. In particolare, i prodotti francesi avevano la reputazione di essere lussuosi, unici e belli. In secondo luogo, paesi come gli Emirati Arabi Uniti e città come Dubai consideravano la Francia un alleato, date le forti relazioni politiche tra i paesi. Alla fine, la Francia ha deciso di individuare una base militare permanente negli Emirati Arabi Uniti nel 2008 a causa delle forti relazioni. Tuttavia, anche la Francia ha sviluppato svantaggi specifici per paese. Una di queste percezioni era che i francesi fossero considerati rigidi e che considerassero superiore il loro modo di fare le cose. Rispetto all’inglese, la lingua francese non era ampiamente parlata in tutto il mondo e quindi esisteva una barriera linguistica. Infine, sebbene i beni fossero lussuosi, uno svantaggio era che i prodotti francesi erano considerati troppo fantasiosi per la vita di tutti i giorni.

Nel 1993, i ricavi globali di Carrefour ammontavano a $21,82 miliardi e Carrefour cercava voracemente la crescita nei mercati emergenti. In questo periodo, nessuno dei concorrenti di Carrefour come Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino ed E. Leclrc si espanse negli Emirati Arabi Uniti. Mentre la rivale Geant avrebbe potuto prendere in considerazione il mercato data la sua strategia di espansione nei mercati emergenti, Carrefour sarebbe stato il primo grande rivenditore straniero ad operare nel mercato di Dubai, il che gli avrebbe dato un vantaggio di First Mover.

Attualmente Carrefour è la seconda catena di ipermercati più grande al mondo dietro Wal-Mart e la più grande in Europa, con un fatturato nel 2006 di $102.774.800 e una crescita di 16,5%. Gestisce circa 15.000 negozi di diverse dimensioni e categorie, tra cui ipermercati, supermercati, minimarket, discount e negozi cash-and-carry. Oggi gli ipermercati Carrefour “offrono una superficie media di 8.400 mq con un assortimento compreso tra 20.000 e 80.000 articoli alimentari e non alimentari”.

Il principale concorrente di Carrefour è Wal-Mart che sembra avere successi e fallimenti simili all'estero. Wal-Mart ha avuto successo in Giappone, attraverso joint venture e enfasi sulla cultura locale. Tuttavia, fallì in Germania, dove il concetto di un enorme discount americano non aveva risonanza culturale. I principali concorrenti francesi di Carrefour sono Auchan, Casino Guichard e E.Leclerc, che sono tutti molto indietro rispetto all'azienda in termini di vendite e dimensioni, garantendo a Carrefour una costante concorrenza sui prezzi.

Voci straniere precedenti: lezioni apprese

Carrefour ha una tradizione di forte ricerca della crescita, in particolare nei mercati emergenti dove la crescita è maggiore rispetto ai mercati sviluppati. L'azienda persegue una strategia di crescita a cascata perché sceglie attentamente di espandersi dopo essersi sentita a proprio agio riguardo al successo nel mercato di riferimento. Eppure, nonostante questa cautela, l’azienda ha dovuto ritirarsi dai mercati in cui non ha raggiunto i suoi obiettivi di crescita”.

In primo luogo, negli anni ’80 Carrefour fallì negli Stati Uniti con solo due ipermercati. Il suo ingresso nel mercato a Filadelfia è stato duro, con antagonismo sindacale che protestava contro il negozio di 335.000 piedi quadrati e picchetti visibili che infastidivano i clienti esistenti. Dopo questa difficile esperienza, nel 1992 aprì un negozio nel New Jersey, molto più piccolo e che somigliava a un magazzino con prodotti che sembravano provenire da un supermercato.

Ma Carrefour faceva poca pubblicità per attirare più clienti nei suoi enormi negozi. Inoltre, Wal-Mart aprì un negozio nelle vicinanze e Carrefour alla fine si ritirò dagli Stati Uniti. Alla fine, Carrefour ha perso $80 milioni a causa della sua fallita espansione negli Stati Uniti. In secondo luogo, Carrefour ha fallito in Giappone a causa dell'incapacità di Carrefour di rispondere alle esigenze dei consumatori giapponesi, evidenziando l'importanza della ricerca preliminare all'ingresso.

Inoltre, l'azienda ha cercato di entrare da sola invece di collaborare con un partner locale in una joint venture. Di conseguenza Carrefour ha venduto i suoi negozi al gruppo AEON, una catena di vendita al dettaglio giapponese, per gestirli con il marchio Carrefour. Inoltre, Carrefour si è ritirata da Hong Kong nel 2000 a causa della difficoltà di trasferire il concetto a causa della mancanza di spazi commerciali e dalla Corea nel 2006, in gran parte a causa delle intense pratiche competitive e delle scarse prestazioni.

Allo stesso modo, Carrefour utilizza tipicamente sia la proprietà diretta che le joint venture, a seconda del mercato. Nello specifico, i mercati considerati difficili da Carrefour tendono ad essere joint venture.

Analisi del paese d'origine: Dubai come mercato per Carrefour nel 1995

Carrefour ha avviato il processo di ingresso nel mercato esaminando le barriere all'ingresso a Dubai e le normative governative che potrebbero influenzare l'introduzione del marchio Carrefour nel mercato. L’azienda aveva letto come nel giro di pochi decenni l’Emirato di Dubai si fosse rapidamente trasformato da un’economia produttrice di petrolio in una meraviglia economica con grattacieli imponenti, ricchezza abbondante e mercati liberi in forte espansione nel mezzo del deserto.

Sheikh Rashid ha guidato l'economia di Dubai attraverso un periodo di crescita economica esplosiva dagli anni '70 agli anni '90 con l'obiettivo di diversificare la propria attività dalla produzione petrolifera verso una città moderna nel Golfo Persico. Il figlio dello sceicco, Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, divenne sovrano nel 1990 e perseguì il libero scambio, la tecnologia, i trasporti e il turismo, trasformando radicalmente Dubai in una potenza economica globale.

Ad alimentare il successo di Dubai è stata la sua economia sempre più diversificata al di fuori del petrolio, la posizione strategica tra i continenti, il fiorente mercato di riesportazione verso i mercati emergenti, infrastrutture robuste, alta qualità della vita, struttura dei costi competitiva, situazione politica stabile, clima eccezionalmente favorevole alle imprese, norme giuridiche definite struttura, mancanza di un sistema preesistente e prospettive economiche altamente ottimistiche. Questa prosperità ha suscitato un’aspettativa comune e un detto a Dubai: “Se lo costruisci, arriveranno”.

Oltre a questi dati economici, Carrefour ha riscontrato condizioni di vendita al dettaglio positive. Il concetto di attualizzazione aveva il potenziale per avere successo a causa dell’elevata inflazione. Sempre dal 1987 al 2002, Dubai ha aumentato la sua superficie totale di vendita al dettaglio da 23.000 m2 a 365.000 m2, rendendola uno dei principali contendenti globali nelle opportunità di crescita del commercio al dettaglio. La concorrenza al dettaglio consisteva in una manciata di catene di supermercati di proprietà privata che importavano beni e in cooperative di proprietà pubblica a cui non era legalmente consentito importare.

Carrefour ha notato molti altri vantaggi derivanti dall'ingresso nel mercato. Mentre la popolazione di Dubai era di sole 689.000 persone, nel 1995 secondo le statistiche del governo la popolazione cresceva a 12,5%. Inoltre, Dubai si aspettava un afflusso di espatriati e turisti per incrementare le vendite. Inoltre, l'economia di Dubai è stata molto favorevole alle imprese per tre ragioni principali. Innanzitutto, Dubai aveva sviluppato sistemi semplificati per la creazione rapida di un’azienda. In secondo luogo, per molti beni i dazi doganali sulle importazioni erano bassi o inesistenti. In terzo luogo, è stato uno dei pochi paesi a non offrire tasse sui profitti aziendali e individuali (esclusi il settore petrolifero e il settore finanziario) o sui profitti personali.

I rischi politici e di trasferimento di Dubai erano bassi. Dubai ha consentito 100% la proprietà dell'impresa a investitori stranieri, 100% il rimpatrio di profitti e capitali nel paese d'origine. In secondo luogo, il governo non ha richiesto agli investitori stranieri di effettuare un investimento di capitale minimo. In terzo luogo, Dubai aveva un sistema legale forte e veloce. Aveva tutele della proprietà intellettuale, con tutele legali e un dipartimento dei marchi, un dipartimento della proprietà industriale e un dipartimento dei diritti d'autore. Dubai aveva un sistema giudiziario simile a quelli dei paesi occidentali con tre livelli di tribunali secolari. Inoltre, le leggi sulle società straniere erano modellate sui modelli occidentali.

Sono state stabilite molte leggi per proteggere i consumatori, prevenire il commercio fraudolento e garantire un commercio corretto tra le aziende. Nonostante ciò, la legge degli Emirati ha favorito gli Emirati locali e ha concesso vantaggi alle aziende locali rispetto a quelle straniere. Ad esempio, l’articolo 3 della legge degli Emirati non concedeva gli stessi diritti dei cittadini degli Emirati Arabi Uniti alle società straniere: “Ogni società costituita nello Stato manterrà la propria nazionalità ma non avrà necessariamente diritto ai privilegi riservati solo ai cittadini degli Emirati Arabi Uniti”. Tuttavia, la legge degli Emirati presentava rischi politici molto bassi. Infine, i rischi di trasferimento erano molto bassi. Gli investitori stranieri hanno apprezzato il fatto che la valuta degli Emirati Arabi Uniti, il Dirham, fosse ancorata al dollaro. Questo ancoraggio significava che gli investitori avrebbero avuto fiducia nel non perdere il valore dei loro ricavi nelle fluttuazioni valutarie rispetto alle altre principali valute. Infine, Dubai aveva uno dei tassi di criminalità più bassi al mondo per una città, il che era ottimale per le aziende di vendita al dettaglio che vendevano merci costose.

Dubai possedeva reti di trasporto superiori a partire dagli anni '60. Data la sua posizione strategica tra i continenti, alla fine divenne un punto di trasbordo tra l'Australia e l'Europa; e tra Asia e Africa. Questa infrastruttura ha offerto molti vantaggi a un'azienda di ipermercati commerciali al dettaglio. Inoltre, per il futuro sono stati pianificati importanti progetti infrastrutturali, ottimizzando la logistica a Dubai. In futuro Carrefour potrebbe aspettarsi la realizzazione di grandi progetti logistici. Una di queste era la zona logistica di libero scambio più grande del mondo, Dubai Logistics City. Un altro progetto riguardava il numero in rapida crescita di passeggeri e la ristrutturazione dell'aeroporto internazionale di Dubai, un importante aeroporto che mira a diventare l'hub principale della regione e servire diverse decine di milioni di passeggeri e tonnellate di merci. Questa infrastruttura era importante per Carrefour che intendeva ampliare il proprio inventario. Pertanto, le prospettive di Dubai per i rivenditori globali come Carrefour sembravano offrire ampie opportunità.

Strategia di ingresso nel mercato di Dubai

Carrefour ha valutato le leggi e le condizioni di mercato di Dubai e ha stabilito che una joint venture sarebbe stata la soluzione migliore per l'ingresso nel mercato. A determinare questa decisione sono state le leggi favorevoli nei confronti delle Joint Venture. Innanzitutto, c’erano meno rischi in una joint venture. Ciò era importante poiché Carrefour aveva subito una perdita di $80 milioni nel mercato statunitense. In secondo luogo, la legge federale sulle agenzie commerciali degli Emirati Arabi Uniti proteggeva le società straniere in una joint venture dalla risoluzione del contratto e dalla presenza esclusiva nella regione. Per qualificarsi come joint venture, le società dovrebbero collaborare con cittadini degli Emirati Arabi Uniti o entità commerciali di proprietà esclusiva di cittadini degli Emirati Arabi Uniti. Inoltre, Carrefour dovrebbe affittare e non possedere la proprietà nelle sue operazioni. Questa condizione non è stata un inconveniente per Carrefour, che ha visto vantaggi nella joint venture con lo sponsor che si assumeva la responsabilità della proprietà. Inoltre, operare come una joint venture con uno sponsor locale renderebbe probabilmente più semplice per Carrefour ottenere certificati di igiene alimentare per importare cibo, dato che si trattava di un rivenditore straniero che tentava di vendere cibo in una cultura con importanti restrizioni religiose e culturali. Parte dei Certificati Sanitari era il certificato di macellazione Halal che permetteva la vendita di carne macellata da un uomo musulmano secondo riti islamici. Con la joint venture, Carrefour beneficerebbe delle stesse barriere commerciali basse o nulle sulla maggior parte del suo inventario, escludendo le sigarette e altri beni di lusso.

Tuttavia, Carrefour ha riscontrato che alcuni dei principali ostacoli all’ingresso includono la difficoltà nel trovare un partner locale disposto ad accettare l’onere di districarsi tra complessi statuti locali sull’importazione e regolamenti preoperativi come la licenza dei prodotti, garantendo che il laboratorio municipale locale abbia accesso ai campioni dei prodotti per verificare che i prodotti venduti soddisfino i loro standard sanitari e culturali. Un'altra barriera all'ingresso erano i costi operativi associati alle dimensioni delle sedi utilizzate. Ad esempio, scegliendo di aprire grandi ipermercati piuttosto che supermercati più piccoli, Carrefour dovrebbe sostenere costi elevati di noleggio degli scaffali per le scorte e commissioni di quotazione. Un'altra barriera all'ingresso era un regolamento approvato dal Consiglio di cooperazione del Golfo, di cui facevano parte gli Emirati Arabi Uniti, che stabiliva che tutti i prodotti alimentari importati negli Emirati Arabi Uniti dovevano avere metà o più della loro durata di conservazione rimanente al momento dell'ingresso o dello sdoganamento. non essere rilasciato. Alcuni fattori minori che influenzavano l'ingresso a Dubai includevano il fatto che i fine settimana a Dubai non corrispondevano ai tradizionali fine settimana occidentali. Negli Emirati Arabi Uniti il venerdì e il sabato costituivano il fine settimana e ciò richiedeva un adattamento alle usanze locali per svolgere le attività quotidiane.

Carrefour ha valutato i vantaggi e i rischi del mercato di Dubai, nonché le modalità di ingresso, e ha deciso nel 1995 di collaborare con Majid Al Futtaim (MAF), un'importante azienda panregionale che possiede e gestisce proprietà di centri commerciali. Il primo vantaggio era che MAF possedeva centri commerciali e proprietà ad alto traffico che sarebbero stati perfetti per l'ubicazione di Carrefour. Inoltre, ciò potrebbe impedire ad altre grandi catene di ipermercati di entrare negli stessi centri commerciali, limitando la concorrenza diretta. In secondo luogo, MAF operava in tutto il Medio Oriente e ciò potrebbe potenzialmente consentire a Carrefour di espandersi in altri paesi del Medio Oriente nell’ambito della stessa partnership. In terzo luogo, Carrefour ha preferito Dubai come primo mercato perché è l'emirato più popolato degli Emirati Arabi Uniti. Infine, MAF aveva esperienza nell'avventurarsi con rivenditori stranieri e poteva gestire le operazioni di Carrefour. Posizionandosi correttamente a Dubai, Carrefour potrebbe quindi utilizzare l’approccio a cascata per entrare nei restanti sei emirati e trarre vantaggio dalla crescente crescita del tenore di vita negli Emirati Arabi Uniti.

Strategia di marketing

Posto

La strategia di Carrefour/Majid al Futtaim era quella di adattarsi all'importanza culturale dei centri commerciali e creare una “città nella città” collocandoli all'interno di un centro commerciale con centri di intrattenimento, cinema, punti ristoro e altri servizi di prima necessità. Pertanto, Carrefour ha deciso di collocare i suoi negozi nei grandi centri commerciali Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall e Bur Dubai – Al Shindagha. In effetti questo adattamento differiva dall'ubicazione standard di Carrefour di un edificio indipendente simile a un magazzino.

La logica alla base dell'adattamento dell'ipermercato tradizionale era dovuta al fatto che Dubai ha una cultura dei centri commerciali molto forte, dovuta in gran parte alle dinamiche culturali e al clima rigido di Dubai. Innanzitutto, il clima a Dubai è spesso così rigido che andare al centro commerciale è una delle poche opzioni per mantenersi freschi e divertirsi. In secondo luogo, il centro commerciale offre quotidianamente un’esperienza entusiasmante che va oltre lo shopping. Nella società araba, socializzare con la famiglia è fondamentale e i centri commerciali offrono intrattenimento culturalmente appropriato per lunghi periodi di tempo. Durante la giornata lavorativa, le casalinghe arabe vanno spesso nei centri commerciali con i loro amici per socializzare e portano i loro bambini piccoli a giocare tra loro nei centri di intrattenimento situati ai piani superiori, mentre gli uomini sono al lavoro.

Gli elementi mascolinità e collettivismo del modello di Hofstede sono evidenti nella cultura degli Emirati. Gli uomini vanno spesso con i loro amici a guardare film nei cinema situati ai piani superiori del centro commerciale e a bere caffè con gli amici nei bar fino a tarda notte. Durante il fine settimana del venerdì e del sabato, le grandi famiglie arabe si riversano nei centri commerciali e trascorrono molte ore lì facendo shopping, portando i bambini nelle sale giochi, mangiando nei ristoranti, soggiornando negli hotel dei centri commerciali, camminando e sdraiandosi. Nonostante trascorrano lunghi periodi di tempo nei centri commerciali, molti consumatori si aspettano solo di guardare le vetrine e di andarsene senza acquistare merce. In terzo luogo, la società di Dubai si è adattata alla comodità di poter acquistare beni di consumo di alta qualità in un unico centro commerciale. In quarto luogo, la società di Dubai è molto giovane e affascinata dai marchi popolari che si trovano nei centri commerciali. Per molti di questi motivi, i rivenditori devono spesso accettare i centri commerciali come luogo in cui collocare i propri negozi.

Gli altri vantaggi dell'ubicazione nei centri commerciali erano che Carrefour poteva aspettarsi un volume ancora maggiore di clienti che arrivavano ai negozi Carrefour. Inoltre, nei centri commerciali di Dubai c'era uno spazio commerciale abbastanza grande da consentire a Carrefour di operare. Inoltre, Carrefour ha mantenuto le sue tradizionali grandi dimensioni, dato che Majid Al Futtaim possedeva due dei centri commerciali presi in esame. Di conseguenza, il negozio Carrefour Deira City Centre è diventato il più grande negozio di Dubai. Tuttavia, essendo situato nelle zone centrali di Dubai, Carrefour doveva competere con i tradizionali piccoli negozi al dettaglio più vicini al consumatore. L'importanza della posizione a Dubai non può essere sottovalutata considerati i problemi di traffico di Dubai.

Prodotto

Dubai era un Emirato molto internazionale e diversificato, soprattutto a causa del gran numero di lavoratori stranieri. Pertanto, Carrefour si è adattato accettando carte di credito straniere, le valute di tutti i paesi del GCC e valute internazionali come l’euro e il dollaro statunitense. Anche se Carrefour ha implementato la segnaletica bilingue nei negozi, le barriere linguistiche e culturali non erano probabilmente un problema dato che l’inglese era così ampiamente parlato e i consumatori avevano esperienza con i prodotti occidentali.

Innanzitutto, Carrefour ha dovuto adattare la propria merce alla cultura. Ad esempio, alcune sfumature alimentari dovevano essere apprezzate, come la vendita di cibo halal in cui mancava la carne di maiale. In secondo luogo, Carrefour ha dovuto adattarsi alla stagionalità del ciclo economico di Dubai, dato che nella cultura di Dubai era consuetudine che le persone prendessero le vacanze estive per fuggire verso destinazioni più fresche. In terzo luogo, Carrefour ha dovuto adattarsi alle festività culturali islamiche come il Ramadan e l’Eid, che avrebbero incrementato il suo picco di vendite. Durante queste festività, Carrefour ha dovuto tenere conto dell'aumento della domanda e pianificare la propria offerta di conseguenza per non deludere gli acquirenti. In quarto luogo, l'orario di lavoro a Dubai doveva adattarsi alla settimana lavorativa di Dubai, dalla domenica al giovedì, e al fine settimana dal venerdì al sabato.

Promozione

Carrefour non ha adattato il suo sforzo promozionale, che consisteva nello sconto su alcuni articoli. Majid Al Futtaim ha gestito le promozioni locali e ne ha coordinate alcune a livello regionale con i suoi negozi in tutto il Medio Oriente. Le promozioni sono state pubblicate sulla carta stampata e nei negozi per attirare il traffico nei centri commerciali. Poiché Dubai era una società che enfatizzava l’importanza delle relazioni sociali, Carrefour poteva ragionevolmente aspettarsi che i consumatori discutessero alcuni degli affari.

La promozione era importante a Dubai a causa dell'alto costo della vita e dell'elevata inflazione. I dati demografici di Dubai erano fortemente distorti. Al momento dell'ingresso di Carrefour, nel 1998, solo 17% della popolazione era costituito da “arabi locali”, mentre 85% erano “asiatici espatriati” e 3% erano occidentali. Il segmento degli espatriati asiatici aveva il reddito disponibile più basso, ma era un segmento ampio ed era ampiamente aperto all’acquisto di elettronica e prodotti occidentali. A causa dell'importanza dell'inflazione e di questi dati demografici, il segmento target di Carrefour coinvolgeva principalmente gli espatriati.

Prezzo

La posizione di prezzo di Carrefour era quella di un discount e utilizzava i prezzi come parte del suo sforzo promozionale. Grazie al suo marchio forte, Carrefour non ha dovuto preoccuparsi della diluizione del marchio grazie ai suoi prodotti scontati. Comunque
ehm, lo sconto era problematico a Dubai, dove l’inflazione era alle stelle e quando le fluttuazioni dell’inflazione potevano erodere i profitti. Un’altra preoccupazione relativa ai prezzi era che il mercato al dettaglio alimentare era il più competitivo e quindi i margini di profitto erano ridotti. Carrefour potrebbe vendere prodotti non alimentari, articoli per la casa e articoli da toeletta con margini più elevati.

Prestazione

Carrefour / Majid Al Futtaim non riportano i ricavi generati a Dubai o le vendite specifiche di altri paesi. Abbiamo effettuato un'accurata ricerca bibliografica e abbiamo anche contattato l'ufficio relazioni con gli investitori di Carrefour. Eppure in entrambi i casi le informazioni non erano disponibili. Ci sono due ragioni per questo. In primo luogo, Carrefour MAF era un'impresa comune privata e non era obbligata a indicare i propri dati di vendita. In secondo luogo, nella regione, secondo Seraphina Anderson, direttrice esecutiva del Feedback Market Research di Dubai/Sharjah, c'è la tendenza a sottostimare le informazioni e a mancare di trasparenza a causa del sospetto di per cosa altre entità potrebbero utilizzare tali dati. Questa impresa probabilmente preferisce mantenere privati i dati e le cifre di vendita per impedire ai concorrenti di prendere tali informazioni e utilizzarle a proprio vantaggio.

A livello regionale, tuttavia, Carrefour MAF ha pubblicato cifre di vendita complessive nel 2005 pari a $1 miliardo sui suoi 13 negozi nel 2005, circa 1% delle vendite globali. Altri indicatori mostrano che la joint venture ha avuto successo. Nel 2007, le vendite di Carrefour sono salite a $2,5 miliardi a livello regionale, a causa di una crescita regionale aggressiva. Nel 2008, la joint venture ha annunciato l'intenzione di entrare in Iran per un'ulteriore crescita.

Valutazione critica

Scegliere Majid Al Futtaim (MAF) è stata una buona idea per Carrefour. Aveva voglia di espansione e crescita ed è entrato in modo aggressivo in altri mercati del Medio Oriente. La scelta ha inoltre impedito la concorrenza diretta negli stessi centri commerciali di proprietà della MAF. Inoltre, l'adattamento della joint venture al mercato locale ne ha garantito il successo, dato che molte persone di Dubai oggi considerano il negozio come non straniero e parte della vita. Tuttavia, Carrefour MAF non ha fatto abbastanza per garantire che ci siano abbastanza parcheggi, un numero sufficiente di taxi e un buon flusso di traffico intorno ai suoi centri commerciali, soprattutto durante i fine settimana e i giorni festivi. Ciò rende l’impresa più vulnerabile ai negozi di nicchia più piccoli e ai negozi situati più vicini al consumatore.

Il mercato di Dubai deve affrontare sfide considerevoli. In primo luogo, la concorrenza sta aumentando, soprattutto nel segmento alimentare, il che riduce di fatto i margini di profitto. Mentre Wal-Mart e Costco non stanno prendendo in considerazione il Medio Oriente, altri ipermercati europei stanno entrando strategicamente nel mercato del Medio Oriente. Nel 2006, Union Coop ha aperto un ipermercato di 180.000 piedi quadrati a Dubai. Anche Geant, una catena europea di ipermercati, è entrata a Dubai nel 2003. Oltre a ciò, i negozi vicini stanno scremando clienti come gli asiatici espatriati che preferiscono non guidare lontano per fare acquisti.

La seconda sfida è l’inflazione cronica. A causa della rapida crescita, dell’elevata liquidità, dell’elevata domanda, della scarsa offerta e dell’ancoraggio della valuta al dollaro USA recentemente in calo, i tassi di inflazione nazionale si sono attestati intorno a 13% nel 2008, anche se gli economisti si aspettano che l’inflazione effettiva dei prezzi al consumo a Dubai sia pari a 20% all’anno. . Questa inflazione erode le entrate e aumenta rapidamente i costi delle scorte e del personale. In terzo luogo, il calo del dollaro rispetto alle altre valute può ridurre il valore dei ricavi quando vengono rimpatriati all’estero.

In quarto luogo, il governo degli Emirati Arabi Uniti ha recentemente implementato norme più difficili sui visti. Ciò rende più difficile attrarre asiatici e occidentali qualificati per contribuire a stimolare la crescita dell’economia. Infine, la regione deve far fronte ai rischi politici derivanti dall’Iran, dall’Iraq e dal terrorismo. Inoltre, Dubai dipende maggiormente dagli investimenti esteri e dal turismo rispetto agli altri Emirati.

Si prevedeva che Dubai fosse più vulnerabile alle recessioni economiche globali rispetto ad Abu Dhabi e ad altri emirati. A causa della stretta creditizia globale, si prevedeva che la crescita del PIL non petrolifero degli Emirati Arabi Uniti rallentasse da 8,8% nel 2008 a 7,1% nel 2009. Per i rivenditori al dettaglio è soprattutto prevista l'implementazione all'inizio del 2009 di un regime fiscale IVA (imposta sul valore aggiunto) intorno a 5%. Si prevedeva che questo sistema fiscale avrebbe spinto l’inflazione addirittura più in alto dell’attuale livello elevato.

Carrefour ha una grossa difficoltà con il suo modello: la facilità di fare acquisti nei suoi negozi. Poiché lo shopping avviene nei centri commerciali, spesso è difficile fare acquisti presso Carrefour, in particolare nei fine settimana e nei giorni festivi, quando i centri commerciali si riempiono. Dubai ha una cultura della guida molto forte, quindi questo rende difficile il viaggio quando lo spazio è limitato e ci sono pochi taxi. Di conseguenza, la fila per un taxi può estendersi per centinaia di metri, come al centro commerciale Deira Center, e il parcheggio può essere pieno. Carrefour deve affrontare questo problema per garantire che questo inconveniente non impedisca agli acquirenti di recarsi nei suoi negozi.

Potenziali linee d'azione

Per competere al meglio nel mercato di Dubai, Carrefour MAF potrebbe seguire diverse potenziali linee d'azione. Ciascuno di essi si concentra sul miglioramento dei vantaggi competitivi di Carrefour, sul posizionamento sul mercato e sull'incremento delle vendite. In primo luogo, Carrefour potrebbe dover garantire che i clienti non lascino i suoi negozi a causa dei negozi specializzati più convenienti situati più vicini ai clienti.

Per fare ciò, dovrebbe affrontare gli inconvenienti che derivano dall'esperienza di acquisto di Carrefour, in particolare legati al traffico e ai disagi dei trasporti di Dubai. Tra questi vi è garantire che vi siano parcheggi e taxi sufficienti nonché un flusso di traffico efficace, soprattutto durante i fine settimana e i giorni festivi. Potrebbe potenzialmente farlo esercitando pressioni sul governo per la situazione dei taxi e del traffico e su Majid Al Futtaim per i problemi di parcheggio poiché è lui che gestisce le proprietà.

In secondo luogo, Carrefour potrebbe cercare nuovi vantaggi per consolidare la posizione. Tra questi figura il posizionamento di Carrefour come il posto dove andare durante le turbolenze economiche. La logica è che associando questa percezione al marchio Carrefour, si garantisce che i clienti associno Carrefour al risparmio e a tempi economici difficili. In tal modo, può migliorare la propria performance nelle fasi di recessione economica. Inoltre, Carrefour potrebbe rafforzare il suo vantaggio di First Mover come autentico ipermercato. Nei paesi dell’Est i marchi più amati sono quelli considerati autentici. Pertanto, rafforzando questa percezione, Carrefour potrebbe potenzialmente limitare l’efficacia dei concorrenti diretti degli ipermercati europei a Dubai come Geant e Union Coop.

In terzo luogo, Carrefour ha avuto successo a Dubai secondo diversi indicatori, ma potrebbe registrare una crescita significativa nel mercato concentrandosi sugli innumerevoli espatriati che entrano ed escono dal paese. Carrefour potrebbe rafforzare le sue sezioni di specialità alimentari per attirare vari dati demografici, in termini di migliore selezione. In tal modo, può rivolgersi meglio alla popolazione espatriata di Dubai che preferisce mangiare il proprio cibo culturale, e aumentare la frequenza con cui questi enormi segmenti visitano i suoi negozi.

La strategia dei prezzi di Carrefour è utile anche per prendere di mira questo gruppo perché la maggior parte degli espatriati lavora a Dubai per rimettere denaro a casa alle proprie famiglie. Quindi Carrefour potrebbe diventare un ottimo posto per risparmiare denaro senza compromettere la qualità. Potrebbe anche diventare un ottimo posto dove comprare regali da mandare a casa. Questo sforzo potrebbe essere supportato dalla strategia promozionale del passaparola, sfruttando i clienti esistenti per raccontare ai loro amici le offerte e la qualità di Carrefour.

Dato che gli espatriati di Dubai provengono principalmente dall'Asia, dove sono presenti culture ad alto contesto, il passaparola potrebbe essere efficace nel prendere di mira quegli espatriati che apprezzano fortemente i suggerimenti di amici e familiari rispetto ai media e all'opinione aziendale. Ulteriori tecniche di marketing aderenti agli imperativi culturali di Dubai potrebbero includere buoni sconto, una carta fedeltà per i clienti e un servizio di consegna a domicilio per il segmento degli espatriati. Il servizio di consegna a domicilio può essere una valida opzione per Carrefour perché si inserisce nel contesto culturale di Dubai. Il servizio potrebbe trarre vantaggio dalla mancanza di trasporti pubblici a Dubai, aiutandolo così a raggiungere meglio una base di clienti più ampia. In definitiva, prendendo di mira la popolazione espatriata, Carrefour potrebbe potenzialmente continuare a crescere e colpire la popolazione di Dubai che non è inclusa nei 689.000 cittadini (stima 1995).

Appunti:

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