Società globale di intelligence competitiva

Un breve estratto dal numero di maggio/giugno della rivista Competitive Intelligence – Scritto da Ruth Stanat, Presidente di SIS International Research. Per gentile concessione della Society of Competitive Intelligence (SCIP) e della rivista Competitive Intelligence. Copyright (C) 2008. Tutti i diritti riservati.

Progetto competitivo globale

Di Ruth Stanat, Ricerca internazionale SIS. Scritto sulla rivista Competitive Intelligence

I mercati globali sono un mare tempestoso di rischi e opportunità per molte aziende. L'intelligenza competitiva non è solo un mezzo di crescita, ma un requisito per la sopravvivenza, indipendentemente dalle dimensioni dell'azienda. Passi falsi e incomprensioni nei mercati globali possono costare miliardi di dollari. Le aziende stanno ora creando posizioni dedicate ai propri obiettivi strategici, come quello di Chief Strategy Officer, per raggiungere meglio i propri obiettivi competitivi. La crescente importanza del pensiero strategico deriva dalle numerose aziende globali le cui ipotesi iniziali di mercato vengono continuamente messe in discussione o ritenute del tutto imprecise. Circa 4 miliardi di consumatori nei mercati emergenti rappresentano attualmente un valore di mercato totale di $5 trilioni di dollari. Dai paesi emergenti più considerati come Brasile, Russia, India e Cina ai mercati periferici come Tailandia, Turchia e Malesia, le aziende non hanno solo bisogno di dati di mercato sui propri concorrenti, ma devono anche conoscere le recenti azioni competitive e valutare le possibili reazioni di un concorrente. . Queste aziende hanno certamente bisogno di comprendere le vulnerabilità e i punti di forza dei loro concorrenti. Grazie a questa visione, le aziende possono cogliere con attenzione le opportunità e manovrare attraverso le rapide trasformazioni dell’economia globale. Questo articolo discute gli elementi e le sfide attuali dell’intelligence competitiva globale e presenta un modello per un’efficace raccolta di informazioni a livello mondiale.

TRE E ELEMENTALI

I professionisti dell'intelligence di oggi si trovano ad affrontare diversi cambiamenti e tendenze:

1. L'intelligenza competitiva è sempre più essenziale per la sopravvivenza di un'azienda.
2. Il contesto economico in rapida evoluzione influisce sulla comprensione e sui metodi di raccolta delle informazioni. La natura della globalizzazione e degli eventi locali influenzano le azioni di clienti, concorrenti e aziende.
3. L’evoluzione della raccolta di informazioni globali va verso approcci integrati e ibridi progettati per comprendere in modo completo non solo i concorrenti, ma anche i clienti e il macroambiente.

1. Intelligenza competitiva essenziale

Le aziende globali che si espandono nei mercati emergenti spesso finiscono per competere con i giganti locali. Ad esempio, nonostante il suo marchio universale, Coca-Cola compete con i produttori locali di bevande in America Latina. I concorrenti locali e radicati hanno l’immagine del marchio e i prezzi per competere con loro. Anche se le aziende dispongono di voluminosi risultati di ricerche di mercato su determinati mercati emergenti, devono sviluppare e implementare strategie adeguate a ciascun singolo mercato. Le aziende globali devono notare il modo in cui i concorrenti comprendono il mercato locale e adottare strategie adeguate in risposta.

2. L'ambiente del business globale

Le relazioni tra persone, mercati e processi aziendali stanno diventando sempre più interconnesse. Ad esempio, un’azienda in Cina può adottare strategie e azioni paragonabili a quelle utilizzate negli Stati Uniti. Tuttavia, lo sviluppo e la globalizzazione non standardizzano completamente le pratiche locali. I mercati emergenti, invece, adattano processi e pratiche globali agli ambienti tradizionali locali, producendo un panorama “glocale”. In effetti, le aziende competitive si comportano in gran parte entro i limiti dei loro mercati e delle politiche governative locali, nonché all’interno dei mercati e degli standard globali.

3. L'evoluzione dell'intelligence strategica

Le aziende ora cercano metodologie integrate o ibride per comprendere il loro ambiente. L’intelligenza competitiva (CI) è straordinariamente utile per elaborare e fornire strategie e rispondere agli sviluppi della concorrenza. Tuttavia, guardare solo attraverso questa prospettiva trascura il punto di vista del cliente e la soddisfazione nel suo mercato locale, tradizionalmente un principio della ricerca di mercato. Dopotutto, un'azienda può attuare le azioni più astute per contrastare i concorrenti, ma se il mercato dell'azienda non richiede tali azioni, allora l'azienda è in perdita. Trovare il corretto mix di intelligence per i clienti è fondamentale affinché la CI possa fornire valore. Ciascuno di questi tre elementi suggerisce un ambiente sempre più complesso per la raccolta di informazioni globali. Le sfide metodologiche nella conduzione dell'intelligence competitiva sui mercati emergenti presentano ulteriori ostacoli per gli odierni professionisti dell'IC.

SFIDE NELLA RACCOLTA GLOBALE DI INTELLIGENCE

Il tentativo di applicare le tradizionali tecniche di raccolta di informazioni alla ricerca sui mercati emergenti può causare problemi. Le persone in tutto il mondo possono impegnarsi negli stessi processi aziendali globali, ma la loro reazione agli stimoli dipende da una miriade di fattori influenti, inclusi fattori personali, culturali, socioeconomici, tecnologici e locali. Nonostante la qualità della metodologia di ricerca e l’esperienza dei ricercatori, questi fattori influenti possono controllare e sabotare la qualità della ricerca. Sia la raccolta dei dati primari che quelli secondari rappresentano una sfida per i ricercatori globali.

Ricerca primaria: il potere dell'elicitazione

A causa della sua dipendenza da persone che provengono da nazionalità e culture diverse, la ricerca primaria è spesso l’aspetto più difficile della raccolta di intelligence internazionale. Di conseguenza, i processi internazionali di raccolta di intelligence umana differiscono significativamente da quelli nazionali. Ad esempio, in Cina e in molti altri mercati asiatici emergenti, i ricercatori potrebbero trovare il processo di elicitazione straordinariamente semplice.

Ciò di cui potrebbero non rendersi conto è che i dirigenti non solo forniscono informazioni inesatte, ma anche informazioni intenzionalmente fuorvianti. Credono che i ricercatori siano uno strumento di competizione, come spesso accade.

Inoltre, la ricerca sui mercati emergenti spesso non dispone di punti di riferimento per triangolare i dati raccolti da altre fonti. Ad esempio, una persona potrebbe riferire che il settore edile sta crescendo del 30%, ma nessun dato indipendente può confermare questo numero.

Allo stesso tempo, un concorrente potrebbe affermare che lo stesso mercato ha un tasso di crescita del 10%. Dovrai scavare in profondità tra gli informatori esistenti e quelli nuovi per scoprire il quadro reale. L’incomprensione delle norme e delle pratiche culturali influisce sui risultati della ricerca. Ad esempio, la percezione che la tecnologia occidentale esportata sia superiore e destinata ad avere successo tra i consumatori nel mercato locale non è supportata in alcuni paesi. Un esempio di ciò è la possibile introduzione di comunicazioni cellulari ad alta tecnologia. Sebbene la penetrazione telefonica sia bassa in paesi come la Nigeria, questo mercato potrebbe fornire una crescita ad alta tecnologia e un luogo in cui sviluppare un vantaggio competitivo con prodotti tecnologici tra i consumatori. Ma questa prospettiva ignora le norme culturali e i mezzi di comunicazione esistenti e affidabili nel tempo, che hanno un’influenza significativa sul successo di una tecnologia.

In effetti, il concetto glocale ritorna quando si descrivono le azioni dei concorrenti.

Sebbene molti leader aziendali locali siano stati formati in prestigiose business school all’estero, la loro strategia, azioni e decisioni sono un mix di fattori macroeconomici globali e fattori influenti come norme personali, locali, economiche o culturali. Ad esempio, un'azienda cinese può reagire alla stessa nuova opportunità di un'azienda canadese in modo diverso, a seconda della cultura locale e dell'esperienza dell'azienda. La società cinese potrebbe essere più avversa al rischio rispetto a quella canadese, ma potrebbe essere molto più aggressiva ed efficiente nel perseguire opportunità a basso rischio. Allo stesso modo, la glocalità rende ancora più complesso il compito di valutare il comportamento di un concorrente, richiedendo una conoscenza approfondita dei mercati esteri.