カルフールのドバイ市場参入分析

エグゼクティブサマリー

1995 年、カルフールは数十年前に開拓したヨーロッパのハイパーマーケット コンセプトをアラブ首長国連邦のドバイに拡大しました。新興市場への国ごとの慎重な拡大戦略を経て、カルフールはドバイ首長国に可能性を見出しました。この首長国は小売業が盛んで、経済が好調で基盤が強固でした。カルフールの目標は、失敗のリスクを減らし、収益性を維持しながら、長年の世界的なライバルであるウォルマートに対抗できる参入方法を見つけることでした。

1995 年、ドバイへの市場参入を検討していた企業にとって、ドバイは多くの利点を提供しました。他の市場に比べて人口が少ないにもかかわらず、ドバイは世界でも最も高い生活水準と所得を誇る経済圏で、外国人居住者と地元住民の珍しい構成を提供しました。市場は、法人税がゼロで貿易障壁がほとんどないなど、多くの利点があり、非常にビジネスに優しいものでした。優れた輸送ネットワーク、明確な法制度、良好な小売環境、力強い経済成長、低い政治リスク、移転リスクがありました。

カルフールは法律を検討し、失敗のリスクを最小限に抑えながら、積極的に成長を追求し、運営を管理する資格のあるパートナーを得るには、合弁事業が最善であると判断しました。同社は、中東で小売業の経験を持つ地域全体の複合企業であるマジッド・アル・フッタイムと合弁事業を提携しました。合弁事業は、店舗の場所をショッピングモールに変更して市場に適応し、食品を社会文化的規範に適応させ、利益率が高いため主に食品以外の商品を宣伝し、2桁のインフレの中で値引きに非常に慎重でした。

この事業はカルフールにとって成功であり、ドバイでの店舗数を増やし、近隣諸国に拡大した。結局のところ、カルフールが成功したのは、先発優位性を確立し、多くの消費者にとって異質に感じられないほど徹底的に適応し、マジッド・アル・フッタイムが成長機会を積極的に特定して追求したためである。カルフールは、顧客の不便とドバイの長期的なマクロ経済の課題という2つの主要な問題に直面している。これらの課題に対処するために、カルフールは市場でのポジショニングを通じて新たな優位性を築き、先発優位性を強化して競争圧力を抑え、外国人居住者をより適切にターゲットとする専門食品部門を構築する必要がある。

会社概要

1959年、フランス人のフルニエ家とデフォレイ家がスーパーマーケット小売業者としてカルフールを設立しました。4年後の1963年、グループ初のハイパーマーケットをオープンし、これがカルフールの成功につながりました。1969年、同社は国際展開を決定し、ベルギーに初のハイパーマーケットをオープンしました。1977年、「Produits Libres」またはブランドなしの製品が人気ブランドの代替品として導入され、同様に優れていると評されました。この先駆的なアイデアにより、同社は1985年に独自のブランドを立ち上げ、世界中のスーパーマーケットとハイパーマーケットの先駆けとなりました。そのアイデアは、市場でさらに低価格を実現することでした。極端に低い価格は、同社が他のチェーンと競争し、買収するために使用した戦略の1つでした。

カルフールの成功の鍵はハイパーマーケットです。これはバナナからベビーカーまであらゆるものを割引価格で販売するオールインワンショップです。これは同社のオリジナルのアイデアで、現在では世界中に拡大しており、そのプレーヤーは歴史上最も偉大なビジネス界の巨人たちの一人となっています。同社の企業固有の利点の一部として、同社はハイパーマーケットのコンセプトを開拓した世界的リーダーであり、このコンセプトの運用において競合他社よりも大きな優位性を持っています。第二に、カルフールは自社ブランドの製品ポートフォリオを開発し、低価格で提供できるようにしています。

3 つ目は、カルフールは市場で品質と価値に関して非常に強いブランド力を持っており、その結果、ハイパーマーケット部門で世界第 2 位の地位を獲得するなど、世界的な認知度を獲得しています。さらに、カルフールは多くの新興市場に最初に参入したことで、大きな先行者利益を獲得しています。

企業固有のデメリットとしては、カルフールの他の市場への参入の失敗や、虚偽広告の有罪判決や資本主義を弱体化させたという非難に伴う否定的なイメージなどが挙げられます。また、先発企業として、カルフールはインフラ開発や大規模な広告に伴うコストの増加に直面しています。最後に、食品は複数の国で生産される製品であり、現地の消費者の好みや機能要件は多様であるため、カルフールは製品を大幅に適応させる必要があります。

フランス企業であるカルフールには、国固有の利点 (CSA) がいくつかあります。第一に、フランス企業は高品質の商品や特産品を持っていると考えられていました。特に、フランス商品は豪華でユニークで美しいという評判がありました。第二に、アラブ首長国連邦のような国やドバイのような都市は、両国間の強い政治的関係から、フランスを同盟国とみなしていました。結局、フランスは強い関係を理由に、2008 年に UAE にフランスの常設軍事基地を設置することを決定しました。しかし、フランスには国固有の欠点もありました。これらの認識の 1 つは、フランス人は堅苦しいと思われ、フランス人は自分たちのやり方が優れていると考えているということでした。英語と比較すると、フランス語は世界中で広く話されておらず、そのため言語の壁が存在していました。最後に、商品は豪華ではあるものの、フランスの商品は日常生活には派手すぎるとみなされていたことが欠点でした。

1993 年、カルフールの世界収益は 1 兆 4,218 億 2,000 万ユーロで、カルフールは新興市場での成長を熱心に模索していました。この頃、ウォルマート、テスコ、オーシャン、カジノ、E. レクラルクなどのカルフールの競合他社はいずれもアラブ首長国連邦に進出していませんでした。ライバルのジェアンは新興市場への進出戦略からこの市場を検討していたかもしれませんが、カルフールはドバイ市場で営業する最初の大手外国小売業者であり、先行者利益を得ることになります。

現在、カルフールはウォルマートに次ぐ世界第 2 位のハイパーマーケット チェーンであり、ヨーロッパでは最大の規模を誇ります。2006 年の売上は $102,774,800 で、成長率は 16.5% です。同社はハイパーマーケット、スーパーマーケット、コンビニエンス ストア、ディスカウント ストア、キャッシュ アンド キャリー ストアなど、さまざまな規模とカテゴリの約 15,000 店舗を運営しています。現在、カルフールのハイパーマーケットは「平均 8,400 平方メートルの面積に、20,000 から 80,000 点の食品および非食品の商品を揃えています。」

カルフールの主な競争相手はウォルマートで、海外でも同様の成功と失敗を経験しているようです。ウォルマートは、合弁事業と現地文化の重視により、日本で成功しました。しかし、巨大なアメリカのディスカウント ストアというコンセプトが文化的に受け入れられなかったドイツでは失敗しました。カルフールの主なフランスでの競争相手は、オーシャン、カジノ ギシャール、E.ルクレールで、いずれも売上と規模でカルフールに大きく遅れをとっていますが、常に価格競争を繰り広げています。

過去の海外エントリー：学んだ教訓

カルフールは、特に先進国市場よりも成長率が高い新興国市場での成長を強く追求してきた伝統があります。同社は、ターゲット市場での成功に安心感を得た後、慎重に拡大を選択するため、ウォーターフォール成長戦略を追求しています。しかし、この慎重さにもかかわらず、同社は成長目標を達成できなかった市場から撤退しなければなりませんでした。」

まず、1980年代にカルフールは米国でハイパーマーケットを2店舗しか開店できずに失敗。フィラデルフィアへの進出は困難を極め、335,000平方フィートの店舗に抗議する労働組合の反感や、既存の顧客を悩ませる目立つピケラインなどがあった。この困難な経験を経て、1992年にニュージャージーに店舗をオープンしたが、その店舗ははるかに小規模で、スーパーマーケットから来たような商品が並ぶ倉庫のような店舗だった。

しかし、カルフールは、その巨大な店舗にもっと多くの顧客を呼び込むための宣伝をほとんど行わなかった。また、ウォルマートが近くに店舗をオープンしたため、カルフールはついに米国から撤退した。結局、カルフールは米国進出の失敗で1兆4800万ドルの損失を被った。第二に、カルフールが日本で失敗したのは、カルフールが日本の消費者のニーズに応えられなかったためであり、これは参入前の調査の重要性を浮き彫りにした。

さらに、同社は現地のパートナーと合弁事業を組むのではなく、単独で参入しようとした。その結果、カルフールは店舗を日本の小売チェーンであるイオングループに売却し、カルフールのブランド名で運営することとなった。さらに、カルフールは、小売スペースの不足によりコンセプトの移転が困難であったため、2000年に香港から撤退し、主に激しい競争慣行と業績不振のため、2006年に韓国から撤退した。

同様に、カルフールは市場に応じて直接所有と合弁事業の両方を使用するのが一般的です。特に、カルフールが困難と見なす市場では合弁事業になる傾向があります。

母国分析: 1995 年のカルフールの市場としてのドバイ

カルフールは、ドバイへの参入障壁と、カルフールブランドの市場導入に影響する可能性のある政府規制を調査することから、市場参入プロセスを開始しました。同社は、ドバイ首長国がわずか数十年の間に石油生産経済から、高層ビルがそびえ立ち、富があふれ、砂漠の真ん中に自由市場が活況を呈する驚異の経済圏へと急速に移行したという情報を得ていました。

シェイク・ラシッドは、石油生産からアラビア湾の近代都市へと多様化するビジョンを掲げ、1970年代から1990年代にかけての爆発的な経済成長期を通じてドバイ経済を牽引しました。シェイクの息子であるシェイク・マクトゥーム・ビン・ラシッド・アル・マクトゥームが1990年に統治者となり、自由貿易、技術、交通、観光を推進し、ドバイを劇的に世界経済大国へと変貌させました。

ドバイの成功の原動力となったのは、石油以外の経済の多様化、大陸間の戦略的な立地、新興市場への再輸出市場の急成長、強固なインフラ、高い生活の質、競争力のあるコスト構造、安定した政治状況、非常にビジネスに優しい環境、明確な法的構造、既存のレガシーシステムの欠如、そして非常に楽観的な経済見通しでした。この繁栄は、ドバイで共通の期待と格言を引き起こしました。「それを作れば、彼らはやって来ます。」

これらの経済指標に加えて、カルフールは小売業の好調な状況も認識していました。高インフレにより、値引きコンセプトは成功する可能性がありました。また、1987 年から 2002 年にかけて、ドバイは小売業の成長機会において、総売場面積を 23,000 平方メートルから 365,000 平方メートルに拡大し、世界的な大手競合企業となりました。小売業の競争相手は、商品を輸入する少数の民間所有のスーパーマーケット チェーンと、輸入が法的に認められていない公営の組合員所有の協同組合でした。

カルフールは、市場参入には他にも多くの利点があることに気付きました。ドバイの人口はわずか 689,000 人でしたが、政府統計によると、1995 年の人口は 12.5% で増加していました。また、ドバイは、売上を伸ばすために外国人居住者と観光客の流入を期待していました。さらに、ドバイの経済は、3 つの主な理由から非常にビジネスに優しいものでした。第一に、ドバイは、会社を迅速に設立するための合理化されたシステムを開発していました。第二に、多くの商品に対する輸入関税は低いか、まったくありませんでした。第三に、ドバイは、企業および個人の利益 (石油部門および金融部門を除く) または個人の利益に税金を課さない数少ない国の 1 つでした。

ドバイの政治リスクと移転リスクは低かった。ドバイは、企業の所有権を外国人投資家に認め、利益と資本を母国に送還した。第二に、政府は外国人投資家に最低限の資本投資を要求しなかった。第三に、ドバイには強力で迅速な法制度があった。法律による保護と商標局、工業所有権局、著作権局による知的財産保護があった。ドバイには、西洋諸国の裁判所制度に似た、3 段階の世俗裁判所がある。さらに、外国企業に関する法律は西洋のモデルに倣ったものだった。

消費者を保護し、詐欺行為を防止し、企業間の公正な取引を確保するために、多くの法律が制定されました。それにもかかわらず、UAEの法律は地元のUAE人を優遇し、外国企業よりも地元企業に利益を与えました。たとえば、UAE法第3条は、外国企業にUAE国民と同じ権利を与えていませんでした。「国で設立された各企業は、その国籍を保持するものとしますが、UAE国民だけに留保されている特権を必ずしも有する権利はありません。」それでも、UAEの法律では政治的リスクは非常に低かったです。最後に、送金リスクは非常に低かったです。外国人投資家は、UAEの通貨ディルハムがドルに固定されているという事実を好んでいました。この固定により、投資家は他の主要通貨に対する通貨変動で収益の価値を失うことがないと自信を持つことができました。最後に、ドバイは世界でも最も犯罪率の低い都市の1つであり、高価な商品を販売する小売企業にとって最適でした。

ドバイは 1960 年代から優れた輸送ネットワークを有していました。大陸間の戦略的な位置にあることから、最終的にはオーストラリアとヨーロッパ、アジアとアフリカの間の積み替え地点となりました。このインフラは、小売商業ハイパーマーケット企業に多くの利点をもたらしました。さらに、将来的には、ドバイの物流を最適化する主要なインフラ プロジェクトが計画されていました。将来、カルフールは主要な物流プロジェクトの建設を期待できます。これらの 1 つは、世界最大の自由貿易物流ゾーンであるドバイ ロジスティクス シティです。もう 1 つのプロジェクトは、急増する乗客数と、数千万人の乗客と数トンの貨物を扱う地域の主要なハブになることを目指している主要空港であるドバイ国際空港の改修でした。このインフラは、在庫を重視する計画のあるカルフールにとって重要でした。したがって、カルフールのような世界的な小売業者にとって、ドバイの見通しは十分な機会を提供しているように思われました。

ドバイ市場への参入戦略

カルフールはドバイの法律と市場状況を評価し、市場参入には合弁事業が最適であると判断した。この決定の要因となったのは、合弁事業に有利な法律である。第一に、合弁事業ではリスクが少ない。カルフールは米国市場で$80百万の損失を被っていたため、これは重要だった。第二に、UAEの連邦商事代理法は、合弁事業に参加する外国企業を契約解除やこの地域での独占的存在から保護している。合弁事業の資格を得るには、企業はUAE国民またはUAE国民のみが所有する商業団体と提携する必要がある。また、カルフールは事業運営において不動産を所有するのではなく、賃借する必要がある。この条件はカルフールにとって不利ではなく、スポンサーが所有権の責任を負う合弁事業に利点があると考えた。さらに、カルフールは宗教的および文化的に厳しい制限のある文化で食品を販売しようとしている外国小売業者であるため、現地のスポンサーと合弁事業を行うことで、食品を輸入するための食品衛生証明書を取得しやすくなる可能性が高い。衛生証明書には、イスラムの儀式に従ってイスラム教徒の男性によって屠殺された肉の販売を許可するハラール屠殺証明書も含まれていた。合弁事業により、カルフールはタバコやその他の贅沢品を除くほとんどの在庫について、同様に低い、あるいは全く貿易障壁がない状態を享受することになる。

しかし、カルフールは、複雑な現地輸入法や、製品ライセンスなどの運用前規制を理解し、販売される製品が健康および文化的基準を満たしているかをテストするために現地自治体の研究所が製品サンプルにアクセスできるようにするなどの負担を受け入れてくれる現地パートナーを見つけることの難しさなど、いくつかの大きな参入障壁があると考えました。もう 1 つの参入障壁は、使用する場所の規模に関連する運用コストでした。たとえば、小規模なスーパーマーケットではなく大規模なハイパーマーケットを開くことを選択した場合、カルフールは在庫棚のレンタル費用と掲載料の高額に耐えなければなりません。もう 1 つの参入障壁は、UAE が加盟している湾岸協力会議によって可決された規制で、UAE に輸入されるすべての食品は、入国時に賞味期限の半分以上が残っていなければならず、そうでなければ通関が発行されないと規定されていました。ドバイへの参入に影響を与えるいくつかの小さな要因には、ドバイの週末が伝統的な西洋の週末と一致しないという事実が含まれていました。UAE では金曜日と土曜日が週末であり、日常業務を行うには現地の習慣に適応する必要があります。

カルフールはドバイの市場の利点とリスク、および参入方法を評価し、1995年にショッピングモールを所有・運営する大手汎地域企業であるマジッド・アル・フッタイム（MAF）と提携することを決定しました。第一の利点は、MAFがカルフールの立地に最適な、人通りの多いショッピングモールや不動産を所有していることでした。また、これにより他の大手ハイパーマーケットチェーンが同じショッピングモールに参入するのを防ぎ、直接的な競争を制限することができました。第二に、MAFは中東全域で事業を展開していたため、カルフールは同じパートナーシップの下で中東の他の国に拡大できる可能性がありました。第三に、カルフールはドバイを最初の市場として選びました。なぜなら、ドバイはUAEで最も人口の多い首長国だからです。最後に、MAFは外国の小売業者との提携経験があり、カルフールの業務を処理できました。カルフールはドバイで適切な位置付けを行うことで、ウォーターフォール方式を使用して残りの6つの首長国に参入し、UAEの生活水準の上昇を活用できました。

マーケティング戦略

場所

カルフール/マジッド アル フッタイムの戦略は、ショッピング モールの文化的重要性に適応し、娯楽施設、映画館、フード コート、その他の便利な施設を備えたモール内に立地することで「都市内の都市」を創り出すことでした。そのため、カルフールはデイラ シティ センター モール、モール オブ ザ エミレーツ、アル マムザール センチュリー モール、バール ドバイ - アル シンダガなどの大型モールに店舗を構えることに決めました。実際、この適応は、独立した倉庫のような建物というカルフールの標準的な立地とは異なっていました。

伝統的なハイパーマーケットを採用した理由は、ドバイの文化的ダイナミクスと厳しい気候に大きく起因して、ドバイには非常に強いモール文化があるという事実によるものです。第一に、ドバイの気候はしばしば非常に厳しいため、モールに行くことは涼しく過ごして楽しむ数少ない選択肢の 1 つです。第二に、モールは日常的に、ショッピング以外の刺激的な体験を提供します。アラブ社会では、家族との交流が最も重要であり、モールは長時間にわたって文化的に適切な娯楽を提供します。アラブの主婦は、平日に友人とモールに行って交流したり、男性が仕事に出ている間に、上の階にある娯楽センターで幼い子供たちと遊んだりすることがよくあります。

ホフステードのモデルの男性性と集団主義の要素は、アラブ首長国連邦の文化に顕著に表れています。男性は友人とモールの上層階にある映画館で映画を観たり、カフェで夜遅くまで友人とコーヒーを飲んだりすることがよくあります。金曜と土曜の週末には、大家族がモールに押し寄せ、そこで何時間も買い物をしたり、子供をゲームセンターに連れて行ったり、レストランで食事をしたり、モール内のホテルに泊まったり、散歩したり、リクライニングしたりします。モールで長い時間を過ごしているにもかかわらず、多くの消費者はウィンドウショッピングだけで、商品を買わずに帰ります。3つ目に、ドバイの社会は、1つのモールで高品質の消費財を入手できるという利便性に適応しています。4つ目に、ドバイの社会は非常に若く、モールにある人気ブランドに夢中になっています。これらの多くの理由から、小売業者は店舗を構える場所としてモールを受け入れざるを得ないことがよくあります。

ショッピング モール内に店舗を構えることのその他の利点は、カルフールの店舗に流れ込む顧客数がさらに増えると見込めることです。また、ドバイのモールにはカルフールが営業するのに十分な小売スペースがありました。さらに、検討対象となったモールのうち 2 つはマジッド アル フッタイムが所有していたため、カルフールは従来の大きな規模を維持しました。その結果、カルフールのデイラ シティ センター店はドバイ最大の店舗となりました。しかし、ドバイの中心部に位置するため、カルフールは消費者に近い従来の小規模小売店と競争することになりました。ドバイの交通問題を考えると、ドバイでの立地の重要性は過小評価できません。

製品

ドバイは、特に外国人労働者の数が多いことから、非常に国際的で多様性に富んだ首長国でした。そのため、カルフールは外国のクレジットカード、すべての GCC 諸国の通貨、ユーロや米ドルなどの国際通貨を受け入れることで適応しました。カルフールは店舗にバイリンガルの看板を設置しましたが、英語が広く話されており、消費者が西洋の製品に慣れていることを考えると、言語や文化の壁は問題にはならないと思われます。

まず、カルフールは商品を文化に適応させる必要がありました。たとえば、豚肉を使わないハラール食品の販売など、特定の食品のニュアンスが評価される必要がありました。次に、ドバイの文化では人々が夏休みを取って涼しい場所に逃げるのが慣例であるため、カルフールはドバイのビジネス サイクルの季節性に適応する必要がありました。3 番目に、カルフールはラマダンやイードなどのイスラムの文化的祝日に適応する必要がありました。これらの祝日は売上のピークとなります。これらの祝日中、カルフールは需要の増加を考慮し、買い物客を失望させないようにそれに応じて供給を計画する必要がありました。4 番目に、ドバイでの営業時間は、日曜日から木曜日のドバイの平日と、金曜日から土曜日の週末に合わせて調整する必要がありました。

プロモーション

カルフールは、特定の品目の値引きという販促活動を調整しなかった。マジッド・アル・フッタイムは地域の販促活動を担当し、中東全域の店舗と地域的にいくつかの販促活動を調整した。販促活動は、ショッピングモールを歩く客を引き付けるために、印刷媒体や店内で行われた。ドバイは社会的な関係を重視する社会であるため、カルフールは、消費者がいくつかの取引について話し合うことは当然予想できた。

ドバイでは生活費が高く、インフレ率も高いため、プロモーションが重要でした。ドバイの人口統計は非常に偏っていました。カルフールが進出した頃の 1998 年、人口の 17% のみが「現地アラブ人」で、85% が「アジア人駐在員」、3% が西洋人でした。アジア人駐在員セグメントは可処分所得が最も低いものの、大きなセグメントであり、西洋の電子機器や製品を購入することに前向きでした。インフレとこれらの人口統計の重要性のため、カルフールのターゲット セグメントは主に駐在員でした。

価格

カルフールはディスカウント業者として価格設定を行っており、価格設定を販促活動の一環として行っていました。ブランド名が強固だったため、カルフールは割引商品によるブランド希薄化を心配する必要がありませんでした。しかし、
ええと、インフレが極めて高く、インフレの変動が利益を侵食する可能性があるドバイでは、値引きは問題でした。価格設定に関するもう 1 つの懸念は、食品小売市場が最も競争が激しく、利益率が低いことでした。カルフールは、食品以外の商品、家庭用品、トイレタリー製品をより高い利益率で販売することができました。

パフォーマンス

カルフール/マジッド・アル・フッタイムは、ドバイで得た収益や他の国での具体的な売上を報告していない。私たちは徹底的に文献を調べ、カルフールの投資家向け広報部に連絡を取ったが、どちらの場合も情報は入手できなかった。これには2つの理由がある。第一に、カルフールMAFは民間の合弁会社であり、売上高を示す義務がなかった。第二に、この地域では、他の事業体がそのようなデータを何に使うのかという疑念から、情報を過少報告し、透明性を欠く傾向があると、ドバイ/シャルジャのフィードバック・マーケット・リサーチのエグゼクティブ・ディレクター、セラフィナ・アンダーソン氏は言う。このベンチャー企業は、競合他社がそのような情報を入手して有利に利用することを防ぐために、売上高とデータを非公開にすることを好んでいる可能性が高い。

しかし、地域的には、カルフールMAFは2005年に13店舗で14兆10億トンの売上を発表しており、これは全世界の売上の約11兆3000億トンに相当します。他の指標は、合弁事業が成功していることを示しています。2007年には、積極的な地域成長により、カルフールからの売上は地域全体で14兆25億トンに増加しました。2008年、合弁事業はさらなる成長のためにイランに進出する計画を発表しました。

批判的評価

マジッド アル フッタイム (MAF) を選んだのはカルフールにとって良い考えだった。同社は拡大と成長を望んでおり、中東の他の市場に積極的に参入した。この選択により、MAF が所有する同じモールでの直接的な競争も回避された。さらに、今日のドバイの人々の多くがこの店を外国ではなく生活の一部とみなしていることを考えると、合弁事業が現地市場に適応したことで成功が確実となった。しかし、カルフール MAF は、特に週末や休日に、モール周辺に十分な駐車場と十分なタクシー、良好な交通の流れを確保することに十分な努力をしていない。このため、この事業はより小規模なニッチ ストアや消費者に近い場所にある店舗に対してより脆弱になっている。

ドバイ市場は大きな課題に直面しています。まず、競争が激化しており、特に食品部門では利益率が実質的に低下しています。ウォルマートとコストコは中東を検討していませんが、他のヨーロッパのハイパーマーケットは戦略的に中東市場に参入しています。2006 年、ユニオン コープはドバイに 180,000 平方フィートのハイパーマーケットをオープンしました。ヨーロッパのハイパーマーケット チェーンである Geant も 2003 年にドバイに進出しました。さらに、近隣の店舗は、買い物のために遠くまで車を走らせたくないアジア系駐在員などの顧客を奪っています。

2 つ目の課題は、慢性的なインフレです。急速な成長、高い流動性、高い需要、低い供給、そして最近下落している米ドルへの通貨ペッグにより、2008 年の国内インフレ率は約 13% でしたが、経済学者はドバイの実際の消費者物価インフレ率は年間 20% になると予想しています。このインフレにより収益が損なわれ、在庫と人員のコストが急激に増加します。3 つ目は、ドルが他の通貨に対して下落すると、海外に送金された収益の価値が下がる可能性があることです。

第四に、UAE 政府は最近、ビザ規制を厳格化しました。これにより、経済成長の推進役として、熟練したアジア人や西洋人を引き付けることが難しくなっています。最後に、この地域はイラン、イラク、テロリズムによる政治的リスクに直面しています。さらに、ドバイは他の首長国よりも外国からの投資と観光への依存度が高いです。

ドバイは、アブダビや他の首長国よりも世界経済の低迷の影響を受けやすいと予想されていました。世界的な信用収縮により、UAE の非石油 GDP 成長は、2008 年の 8.8% から 2009 年には 7.1% に減速すると予想されていました。小売業者にとって最も重要なのは、2009 年初頭に約 5% の VAT (付加価値税) 税制が導入される予定であることです。この税制により、インフレが現在の高水準よりもさらに高くなると予想されていました。

カルフールのビジネスモデルには、店舗での買い物のしやすさという大きな問題が 1 つあります。ショッピングはモール内で行われるため、モールが混雑する週末や休日には特に、カルフールでの買い物は難しいことがよくあります。ドバイは車の運転文化が根付いているため、スペースが限られ、タクシーの数が少ない場合は困難になります。その結果、デイラ センター モールなどでは、タクシーの列が数百メートルに伸び、駐車場が満杯になることがあります。カルフールは、この不便さが買い物客の来店を妨げないように、この問題に対処する必要があります。

考えられる行動方針

ドバイ市場で最大限の競争力を発揮するために、カルフール MAF はいくつかの行動方針を取ることができます。それぞれの行動方針は、カルフールの競争上の優位性、市場での地位の向上、売上の促進に重点を置いています。まず、カルフールは、より便利な専門店が顧客の近くにできたために顧客が店舗を離れないようにする必要があるかもしれません。

そのためには、カルフールでのショッピング体験に伴う不便さ、特にドバイの交通や輸送の不便さに対処する必要がある。その中には、特に週末や休日に十分な駐車場とタクシー、そして効率的な交通の流れを確保することなどがある。タクシーと交通状況については政府に、駐車場の問題については施設を運営するマジド・アル・フッタイムにロビー活動を行うことで、これを実現できる可能性がある。

第二に、カルフールは地位を固めるために新たな利点を模索することができます。その中には、カルフールを経済混乱時に訪れるべき場所として位置付けることも含まれています。その根拠は、カルフールのブランドにこの認識を結び付けることによって、顧客がカルフールを節約と厳しい経済状況と関連付けることを確実にすることです。そうすることで、景気後退時の業績を向上させることができます。また、カルフールは本物のハイパーマーケットとしての先発優位性を強化することができます。東洋諸国では、最も愛されるブランドは本物と見なされるブランドです。したがって、この認識を強化することで、カルフールは、ドバイのジェアンやユニオンコープなどのヨーロッパのハイパーマーケットの直接の競合相手の有効性を制限する可能性があります。

第三に、カルフールはドバイでいくつかの指標に沿って成功を収めていますが、国を出入りする無数の外国人居住者に焦点を当てることで、市場で大きな成長を見出すことができます。カルフールは、より良い選択肢という点で、さまざまな人口層を引き付けるために、専門食品部門を強化することができます。そうすることで、カルフールは、ドバイの文化的な食べ物を好むドバイの外国人居住者をより適切にターゲットにし、これらの巨大なセグメントが店舗を訪れる頻度を増やすことができます。

カルフールの価格戦略は、このグループをターゲットにするのにも役立ちます。なぜなら、ほとんどの外国人駐在員はドバイで働き、家族に送金しているからです。そのため、カルフールは品質を犠牲にすることなくお金を節約できる素晴らしい場所になる可能性があります。さらに、故郷に送るギフトを買うのに最適な場所に発展する可能性もあります。この取り組みは、既存の顧客を活用してカルフールのお得情報や品質について友人に伝える口コミのプロモーション戦略によってサポートされる可能性があります。

ドバイの外国人居住者のほとんどがハイコンテクスト文化を持つアジア出身者であることを考えると、メディアや企業の意見よりも友人や家族の提案を重視する外国人居住者をターゲットにするには、口コミが効果的である可能性がある。ドバイの文化的要請に沿ったその他のマーケティング手法としては、割引クーポン、顧客ロイヤルティ カード、外国人居住者層への宅配サービスなどが挙げられる。宅配サービスは、ドバイの文化的背景に適合するため、カルフールにとって実行可能なオプションである可能性がある。このサービスは、ドバイの公共交通機関の不足を活用できるため、より幅広い顧客ベースにリーチするのに役立つ可能性がある。最終的に、外国人居住者をターゲットにすることで、カルフールは成長を続け、ドバイの 689,000 人の市民 (1995 年の推定) に含まれない人口にリーチできる可能性がある。

ノート：

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