不況下でも新興市場での事業拡大を継続する方法

不況下でも新興市場での事業拡大を継続する方法
ルース・スタナット、SISインターナショナルリサーチ社長兼CEO
2009年1月26日

背景

1990 年代初頭のベルリンの壁崩壊以来、多国籍企業は「最後のゴールド ラッシュ」として新興市場に殺到してきました。これは、その後数十年間の企業成長の基盤であり続けています。1990 年代、多国籍企業は中国やその他のアジア市場に加え、東ヨーロッパ、中央ヨーロッパ諸国、ラテン アメリカにも進出しました。資本市場で流動性と資金調達が継続的に可能であったため、新興市場への継続的な進出は、ほとんどの企業の戦略および拡大計画の不可欠な部分でした。しかし、昨年のこの最新の金融および流動性危機で、状況は一変しました。

現在の課題

過去 6 か月間、新興市場への市場機会拡大に関する調査を中止する企業が増えています。予算と人員が削減される中、新興市場への拡大はほとんどのグローバル企業にとって後回しにされています。しかし、こうした調査プログラムを継続する先見性を持つ企業は、将来経済が回復したときに大きな競争上の優位性を獲得する可能性が高いでしょう。

CEO や上級管理職が現在直面している課題は、限られた予算と、リスクの増大が予想される中で、これらの新興市場での拡大計画をいかに継続するかということです。

ソリューション

不況の時代でも、市場評価と市場参入調査を止める必要はありません。市場参入と市場セグメンテーションの調査を行うために一次調査に多額の費用を費やすのではなく、控えめな調査予算でグローバルな競争に参入できる可能性があります。以下は、不況の時代における限られた市場評価予算に関する考慮事項です。これらはすべての人に当てはまるわけではありませんが、現在多くの企業が直面している懸念とリスクの一部が組み込まれています。

フェーズ I: 市場情報

このフェーズでは、主に二次調査手法を使用し、特定の国の地域における市場機会のスナップショットまたは概観図を提供します。このフェーズの結果により、製品の輸出または現地生産にとって「低コストの果実」を提供する国の優先順位が決定されます。

フェーズ II: 限定的な定性調査または主要オピニオンリーダーへのインタビュー

チャネルインタビューではなく[/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container][fusion_builder_container 百_percent=”yes” overflow=”visible” type=”flex”][fusion_builder_row][fusion_builder_column type=”1_1″ layout=”1_1″ background_position=”left top” background_color=”” border_color=”” border_style=”solid” spaces=”yes” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” padding_top=”” padding_right=”” padding_bottom=”” padding_left=”” margin_top=”0px” margin_bottom=”0px” class=”” id=”” animation_type=”” animation_speed=”0.3″ animation_direction=”left” hide_on_mobile=”no” center_content=”no” min_height=”none” align_self=”flex-start” border_sizes_undefined=”” first=”true” last=”true” hover_type=”none” link=”” border_position=”all”][fusion_text][例: サプライヤー、販売代理店、潜在顧客へのインタビュー] は高価であると考えられるかもしれませんが、このアプローチは現地の国または地域での製品の市場潜在性をコスト効率よく具体化します。この方法から得られる成果物または結果は、第 3 フェーズでのより合理化された定量的調査の基礎を築くことができます。

フェーズIII：製品またはサービスの市場潜在力の定量的評価

現地の CATI、対面またはオンライン インタビューを使用して、この第 3 段階では、製品またはサービスの販売可能性を定量化する必要があります。調査コストを削減するために、調査会社はサンプル サイズを分析できます。調査会社が、調査の品質を確保しながらコストの懸念も考慮した適切なサンプル サイズを推奨している場合は、これらの新興国での拡張および市場参入計画を引き続き進めることができます。

新興国における流動性不足の現状

これは新興市場での継続的な拡大にとって大きな障害です。一方、流動性の欠如は主にこれらの国に固有のものです。貴社がこれらの新興市場で流動性にアクセスできれば、これらの新興市場において戦略的優位性が得られます。

これらの市場では、少しの投資で大きな成果が得られるということを覚えておいてください。メキシコのような国は、1990 年代初頭のペソ危機以前にメキシコに進出し、ペソ危機のさなかに迅速に「撤退」した企業をほとんど忘れていません。明らかに、危機が終わった後、これらの企業は歓迎されませんでした。さらに、アパルトヘイト統治中に南アフリカに留まった企業は、この政治体制の終焉後に経済の恩恵を受けました。この経済不況の間、企業がこれらの新興経済に留まり続けることができれば、景気後退が終わったときに「優位に立つ」傾向があります。実際、後になって再参入を「急ピッチで」試みるには、多くの困難が伴います。

要約/結論

過去数年間に新興市場で市場評価プログラムを開始した多国籍企業が考慮すべき事項は次のとおりです。

1. これらの経済圏でのプレゼンスを「維持レベル」であっても継続することを検討する
2. 費用対効果の高い研究予算で研究プログラムを継続することを検討する
3. 地方自治体や現地パートナーに、自社が「長期的に」その市場に参入していることを知らせることを検討する
4. 市場参入プログラムを継続しながら、控えめな広告プログラムを実施し、現地の市場に「市場から撤退していない」ことを保証することを検討してください。
5. 不況期に競合他社が新興市場での市場シェアを獲得するために「支出額を上回る」可能性があるため、競合他社の活動を継続的に監視することを検討してください。