까르푸의 두바이 시장 진입 분석

요약

1995년 까르푸는 수십 년 전에 처음 개척했던 유럽 대형 슈퍼마켓 개념을 아랍에미리트 두바이로 확장했습니다. 신흥 시장으로의 신중한 국가별 확장 전략에 따라 까르푸는 두바이 토후국에서 잠재력을 보았습니다. 토후국은 번영하는 소매 산업을 갖고 있었고 번영하는 경제에서 강력한 기반을 보여주었습니다. 까르푸의 목표는 실패의 위험을 줄이고 수익성을 유지하면서 오랜 글로벌 라이벌인 월마트를 상쇄할 수 있는 진입 방식을 찾는 것이었습니다.

두바이는 1995년 두바이 시장 진출을 고려하는 기업에게 많은 이점을 제공했습니다. 다른 시장에 비해 인구가 적었음에도 불구하고 두바이는 세계에서 가장 높은 생활 수준과 소득 수준을 지닌 경제 환경에서 외국인과 현지 주민으로 구성된 특이한 구성을 제공했습니다. 세계. 시장은 무역 장벽이 거의 없고 법인세 제로와 같은 많은 이점을 지닌 매우 비즈니스 친화적이었습니다. 우수한 운송 네트워크, 잘 정의된 법률 시스템, 긍정적인 소매 조건, 강력한 경제 성장, 낮은 정치적, 이전 위험을 갖추고 있었습니다.

까르푸는 법률을 검토한 후, 적격한 파트너를 확보하여 공격적으로 성장을 추구하고 운영을 관리하는 동시에 실패 위험을 최소화하는 것이 합작 투자에 가장 적합하다고 판단했습니다. 중동 지역에서 소매 경험을 보유한 범 지역 대기업인 Majid Al Futtaim과 합작 투자를 통해 파트너십을 맺었습니다. 합작회사는 매장 위치를 쇼핑몰로 변경하여 시장에 적응했고, 식품을 사회 문화적 규범에 적응시켰으며, 높은 이윤폭으로 인해 주로 비식품 품목을 홍보했으며, 두 자리 수의 할인 속에서 매우 신중했습니다. 인플레이션.

이 벤처는 두바이에 개점한 매장 수를 늘리고 주변 국가로 확장했다는 점에서 까르푸에게 성공했습니다. 결국 까르푸가 성공할 수 있었던 이유는 First Mover Advantage를 개발했기 때문이고, 많은 소비자들에게 낯설게 느껴지지 않을 정도로 철저하게 적응했으며, 성장 기회를 파악하고 추구하는 마지드 알 푸타임의 공격적인 태도 덕분이었습니다. 까르푸는 고객 불편과 두바이의 장기적인 거시경제적 과제 등 두 가지 주요 문제에 직면해 있습니다. 이러한 과제를 해결하기 위해 까르푸는 시장 포지셔닝을 통해 새로운 이점을 구축하고, First Mover Advantage를 강화하여 경쟁 압력을 제한하고, 특산품 섹션을 구축하여 외국인을 더 효과적으로 타겟팅해야 합니다.

회사 개요

프랑스의 Fournier와 Defforey 가문은 1959년에 슈퍼마켓 소매업체로 까르푸를 설립했습니다. 4년 후인 1963년이 되어서야 그룹은 최초의 대형마트를 열었고 이는 결국 까르푸를 성공으로 이끌었습니다. 1969년에 회사는 국제적으로 확장하기로 결정하고 벨기에에 최초의 대형 슈퍼마켓을 열었습니다. 1977년에는 "Produits Libres" 또는 브랜드가 없는 제품이 인기 브랜드를 대체하기 위해 도입되었으며 그만큼 훌륭하다는 평가를 받았습니다. 이 선구적인 아이디어로 인해 회사는 1985년에 자체 브랜드를 만들게 되었고, 이는 전 세계 슈퍼마켓과 대형마트의 길을 선도했습니다. 아이디어는 시장에서 훨씬 더 낮은 가격을 창출하는 데 도움이 되는 것이었습니다. 극도로 낮은 가격은 회사가 다른 체인과 경쟁하고 인수하는 데 사용한 전략 중 하나였습니다.

까르푸의 성공 비결은 바나나부터 유모차까지 모든 것을 할인된 가격에 판매하는 올인원 매장인 대형마트다. 이는 회사의 독창적인 아이디어였으며 현재 전 세계적으로 확장되었으며 역사상 가장 위대한 비즈니스 거대 기업 중 하나로 알려져 있습니다. 기업별 장점의 일환으로 이 개념을 개척한 대형마트의 글로벌 리더로서 이 개념을 운영하는 데 있어 경쟁사보다 상당한 이점을 제공합니다. 둘째, 까르푸가 더 낮은 가격을 제공할 수 있도록 자체 브랜드 제품 포트폴리오를 개발했습니다.

셋째, 시장에서 품질과 가치 측면에서 매우 강력한 브랜드를 보유하고 있으며, 그 결과 대형마트 부문에서 세계 2위의 지위를 차지하는 등 세계적인 인지도를 얻었습니다. 게다가 까르푸는 많은 신흥 시장에 최초로 진출함으로써 중요한 First Mover Advantage를 개발했습니다.

일부 기업 특유의 단점에는 까르푸가 다른 시장에 진출하는 다양한 실패와 회사가 허위 광고에 대한 확신과 자본주의를 훼손했다는 비난과 관련된 부정적인 의미가 포함됩니다. 또한 까르푸는 First Mover로서 인프라 개발 및 광범위한 광고와 관련된 비용 증가에 직면해 있습니다. 마지막으로, 식품은 다국적 제품이고 현지 소비자의 선호도와 기능적 요구 사항이 다양하기 때문에 까르푸는 제품을 크게 조정해야 합니다.

프랑스 회사로서 까르푸는 여러 국가별 이점(CSA)을 보유하고 있습니다. 첫째, 프랑스 기업은 고품질의 제품과 특산품을 보유하고 있는 것으로 간주되었습니다. 특히 프랑스 제품은 고급스럽고 독특하며 아름답기로 정평이 나 있었습니다. 둘째, 아랍에미리트와 같은 국가와 두바이와 같은 도시는 국가 간 강력한 정치적 관계를 고려하여 프랑스를 동맹국으로 간주했습니다. 결국 프랑스는 굳건한 관계에 힘입어 2008년 UAE에 프랑스 영구군사기지를 마련하기로 결정했다. 그러나 프랑스는 국가별 단점도 개발했습니다. 이러한 인식 중 하나는 프랑스인들이 불안한 것으로 간주되고 프랑스인들이 자신들의 일 처리 방식을 우월하다고 생각한다는 것이었습니다. 영어에 비해 프랑스어는 전 세계적으로 널리 사용되지 않아 언어 장벽이 존재했습니다. 마지막으로, 상품은 사치스럽기는 하지만, 프랑스 상품은 일상생활에서 사용하기에는 너무 화려하다는 단점이 있었습니다.

1993년 까르푸의 전 세계 매출은 $218억2천만 달러였으며, 까르푸는 신흥 시장에서의 성장을 열심히 모색했습니다. 이 무렵 월마트, 테스코, 아우추안, 카지노, E. 르클르크 등 까르푸의 경쟁사 중 누구도 아랍에미리트로 사업을 확장하지 않았다. 라이벌인 Geant가 신흥 시장으로 확장하려는 전략을 고려하여 시장을 고려했을 수도 있지만 Carrefour는 First Mover Advantage를 제공할 두바이 시장에서 운영되는 최초의 주요 외국 소매업체가 되었을 것입니다.

현재 까르푸는 월마트에 이어 전 세계에서 두 번째로 큰 대형 슈퍼마켓 체인이며 유럽에서는 가장 큰 체인입니다. 2006년 매출은 $102,774,800, 16.5% 증가했습니다. 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 할인점, 현금 매장 등 다양한 규모와 카테고리의 약 15,000개 매장을 운영하고 있습니다. 오늘날 까르푸 대형마트는 "20,000~80,000가지의 식품 및 비식품 품목으로 가득 찬 8,400제곱미터의 평균 표면적을 제공합니다."

까르푸의 주요 경쟁자는 해외에서도 비슷한 성공과 실패를 겪은 것으로 보이는 월마트이다. 월마트는 합작 투자와 현지 문화 강조를 통해 일본에서 성공했습니다. 그러나 미국의 거대한 할인점 개념이 문화적으로 반향을 일으키지 못한 독일에서는 실패했습니다. 까르푸의 주요 프랑스 경쟁업체는 Auchan, Casino Guichard 및 E.Leclerc로, 이들 모두 까르푸에 지속적인 가격 경쟁을 제공함으로써 매출액과 규모 면에서 회사에 크게 뒤지고 있습니다.

이전 외국 항목: 교훈

까르푸는 특히 선진 시장보다 성장이 더 높은 신흥 시장에서 강력하게 성장을 추구하는 전통을 가지고 있습니다. 회사는 목표 시장에서의 성공에 대해 편안함을 느낀 후 확장을 신중하게 선택하기 때문에 폭포식 성장 전략을 추구합니다. 그러나 이러한 신중함에도 불구하고 회사는 성장 목표를 달성하지 못한 시장에서 철수해야 했습니다.”

첫째, 1980년대 까르푸는 미국에서 단 두 개의 대형마트만 갖고 실패했습니다. 필라델피아에서의 시장 진입은 335,000평방피트 규모의 매장에 대한 노조의 적대감과 기존 고객을 괴롭히는 눈에 띄는 피켓 라인으로 인해 험난했습니다. 이런 힘든 경험을 거쳐 1992년 뉴저지에 훨씬 작은 매장을 열었고, 슈퍼마켓에서 나온 것처럼 보이는 제품들로 가득 찬 창고 같은 매장을 열었습니다.

그러나 까르푸는 더 많은 고객을 대형 매장으로 끌어들이기 위해 광고를 거의 실시하지 않았습니다. 또 월마트도 인근에 매장을 열었고 까르푸는 결국 미국에서 철수했다. 결국 까르푸는 미국 확장 실패로 인해 $8천만의 손실을 입었습니다. 둘째, 까르푸는 일본 소비자의 요구에 부응하지 못하여 일본에서 실패했으며, 이는 진입 전 조사의 중요성을 부각시켰습니다.

또한 현지 파트너와 합작투자를 하기보다는 단독으로 진출을 시도했다. 결과적으로 까르푸는 자사 매장을 일본 소매 체인인 AEON 그룹에 매각하여 까르푸 브랜드 이름으로 매장을 운영하게 되었습니다. 또한 까르푸는 매장 공간 부족으로 컨셉 이전이 어려워 2000년 홍콩에서 철수했고, 한국은 2006년 치열한 경쟁 관행과 부진한 성과로 인해 철수했다.

마찬가지로 까르푸는 일반적으로 시장에 따라 직접 소유권과 합작 투자를 모두 사용합니다. 특히 까르푸가 어렵다고 생각하는 시장은 합작투자를 하는 경향이 있다.

본국 분석: 1995년 까르푸 시장으로서의 두바이

까르푸는 까르푸 브랜드의 시장 진출에 영향을 미칠 수 있는 두바이 진입 장벽과 정부 규제를 검토하면서 시장 진입 과정을 시작했습니다. 회사는 불과 수십 년 만에 두바이 토후국이 석유 생산 경제에서 우뚝 솟은 초고층 빌딩, 풍부한 부, 사막 한가운데에 급속히 성장하는 자유 시장을 갖춘 경제적 경이로움으로 급속하게 발전했다는 것을 읽었습니다.

셰이크 라시드(Sheikh Rashid)는 석유 생산에서 벗어나 아라비아만의 현대적인 도시로 다각화하려는 비전을 가지고 1970년대부터 1990년대까지 폭발적인 경제 성장 기간 동안 두바이 경제를 이끌었습니다. 셰이크의 아들인 셰이크 막툼 빈 라시드 알 막툼(Sheikh Maktoum Bin Rashid Al Maktoum)은 1990년에 통치자가 되었고 자유 무역, 기술, 교통 및 관광을 추구하여 두바이를 세계적인 경제 강국으로 만들었습니다.

두바이의 성공을 뒷받침한 원동력은 석유 이외의 점점 더 다양해지는 경제, 대륙 간의 전략적 위치, 신흥 시장으로의 급성장하는 재수출 시장, 견고한 인프라, 높은 삶의 질, 경쟁력 있는 비용 구조, 안정적인 정치적 상황, 예외적으로 기업 친화적인 기후, 정의된 법적 법률 등이었습니다. 구조, 기존 레거시 시스템의 부족 및 매우 낙관적인 경제 전망. 이러한 번영은 두바이에서 “만약 당신이 건설하면 그들이 올 것이다”라는 공통된 기대를 불러일으켰습니다.

이러한 경제적 수치 외에도 Carrefour는 긍정적인 소매업 상황을 확인했습니다. 할인 개념은 높은 인플레이션으로 인해 성공할 가능성이 있었습니다. 또한 1987년부터 2002년까지 두바이는 총 소매점 면적을 23,000m2에서 365,000m2로 늘려 소매 성장 기회의 주요 글로벌 경쟁자로 만들었습니다. 소매 경쟁은 상품을 수입하는 소수의 개인 소유 슈퍼마켓 체인과 법적으로 수입이 허용되지 않는 공공 회원 소유 협동조합으로 구성되었습니다.

까르푸는 시장 진입에 있어 다른 많은 이점을 발견했습니다. 두바이의 인구는 689,000명에 불과했지만 정부 통계에 따르면 1995년 인구는 12.5%로 증가했습니다. 또한 두바이는 국외 거주자와 관광객의 유입이 판매를 촉진할 것으로 예상했습니다. 게다가 두바이 경제는 세 가지 주요 이유로 매우 기업 친화적이었습니다. 첫째, 두바이는 신속한 회사 설립을 위해 효율적인 시스템을 개발했습니다. 둘째, 많은 상품에 대한 수입 관세가 낮거나 존재하지 않았습니다. 셋째, 기업 및 개인 이익(석유 부문 및 금융 부문 제외) 또는 개인 이익에 대해 세금을 부과하지 않는 몇 안 되는 국가 중 하나였습니다.

두바이의 정치적, 이적 위험은 낮았습니다. 두바이는 외국인 투자자에게 기업의 100% 소유권을 허용하고, 100%의 이익과 자본을 본국으로 송환하도록 허용했습니다. 둘째, 정부는 외국인 투자자에게 최소한의 자본 투자를 요구하지 않았습니다. 셋째, 두바이는 강력하고 신속한 법률 시스템을 갖추고 있었습니다. 법률 보호와 상표 부서, 산업 재산권 부서 및 저작권 부서를 통해 지적 재산권 보호를 받았습니다. 두바이에는 세 가지 수준의 세속 법원이 있는 서구 국가와 유사한 법원 시스템이 있었습니다. 게다가 외국 기업에 관한 법률은 서구 모델을 모델로 삼았습니다.

소비자를 보호하고, 부정거래를 방지하며, 기업 간 공정한 거래를 보장하기 위해 많은 법률이 제정되었습니다. 그럼에도 불구하고 Emirati 법률은 현지 Emiratis를 선호하고 외국 회사보다 현지 회사에 혜택을 제공했습니다. 예를 들어, 아랍에미리트 법 제3조는 외국 기업에 UAE 국민과 동일한 권리를 부여하지 않았습니다. "국가에 설립된 각 회사는 국적을 보유해야 하지만 반드시 UAE 국민에게만 부여되는 특권을 누릴 자격이 있는 것은 아닙니다." 그럼에도 불구하고 Emirati 법률은 정치적 위험이 매우 낮았습니다. 마지막으로 이적 위험이 매우 낮았습니다. 외국인 투자자들은 UAE 통화인 디르함(Dirham)이 달러에 고정되어 있다는 사실을 즐겼습니다. 이 페그는 투자자들이 다른 주요 통화에 대한 환율 변동으로 인해 수익 가치를 잃지 않을 것이라는 확신을 가질 수 있음을 의미했습니다. 마지막으로, 두바이는 세계에서 범죄율이 가장 낮은 도시 중 하나였으며, 이는 값비싼 상품을 판매하는 소매업체에 최적이었습니다.

두바이는 1960년대부터 우수한 교통망을 보유하고 있었습니다. 대륙 간의 전략적 위치를 고려하여 결국 호주와 유럽 간의 환적 지점이 되었습니다. 그리고 아시아와 아프리카 사이. 이 인프라는 소매 상업 대형마트 회사에 많은 이점을 제공했습니다. 또한 향후 주요 인프라 프로젝트를 계획하여 두바이 물류를 최적화했습니다. 앞으로 까르푸는 대규모 물류 프로젝트가 건설될 것으로 예상할 수 있습니다. 그 중 하나가 세계 최대의 자유무역 물류지역인 두바이 로지스틱스 시티(Dubai Logistics City)였습니다. 또 다른 프로젝트는 승객 수가 급격히 증가하고 두바이 국제공항을 개조하는 것이었습니다. 두바이 국제공항은 지역의 주요 허브가 되어 수억 명의 승객과 화물 톤을 처리하는 것을 목표로 하는 주요 공항입니다. 이 인프라는 재고를 중요하게 생각하는 까르푸에게 중요했습니다. 따라서 까르푸와 같은 글로벌 소매업체에 대한 두바이의 전망은 충분한 기회를 제공하는 것처럼 보였습니다.

두바이 시장 진출 전략

까르푸는 두바이의 법률과 시장 상황을 평가하고 합작 투자가 시장 진입에 가장 적합하다고 판단했습니다. 이 결정에는 합작 투자에 유리한 법률이 고려되었습니다. 첫째, 합작 투자의 위험이 적었습니다. Carrefour가 미국 시장에서 $8천만의 손실을 입었기 때문에 이는 중요했습니다. 둘째, UAE의 연방 상업 기관법은 합작 투자에 참여한 외국 기업이 계약 종료 및 해당 지역 내 독점 입지로부터 보호받았습니다. 합작 투자 자격을 얻으려면 회사는 UAE 국민 또는 UAE 국민이 단독으로 소유한 상업 단체와 파트너십을 맺어야 합니다. 까르푸는 또한 운영 중에 부동산을 임대해야 하고 소유하지 않아야 합니다. 이 조건은 소유권 책임을 수용하는 스폰서와의 합작 투자에서 이점을 얻은 까르푸에게는 단점이 아니었습니다. 또한, 중요한 종교적, 문화적 제한이 있는 문화권에서 식품을 판매하려는 외국 소매업체라는 점을 고려할 때, 현지 후원자와 합작 투자로 운영하면 까르푸가 식품 수입을 위한 식품위생증명서를 더 쉽게 취득할 수 있을 것입니다. 건강 증명서의 일부는 이슬람 의식에 따라 무슬림 남자가 도살한 고기의 판매를 허용하는 할랄 도축 증명서였습니다. 합작 투자를 통해 까르푸는 담배 및 기타 사치품을 제외한 대부분의 재고에 대해 무역 장벽이 낮거나 없는 혜택을 누리게 됩니다.

그러나 까르푸는 복잡한 현지 수입 법규와 제품 라이센스와 같은 사전 운영 규정을 준수하고 현지 지자체 연구소가 제품 샘플에 접근할 수 있도록 보장하는 부담을 기꺼이 받아들일 현지 파트너를 찾는 어려움 등 몇 가지 주요 진입 장벽을 확인했습니다. 판매되는 제품이 해당 국가의 건강 및 문화적 기준을 충족하는지 테스트합니다. 또 다른 진입 장벽은 사용된 위치의 규모와 관련된 운영 비용이었습니다. 예를 들어, 소규모 슈퍼마켓 대신 대규모 대형 슈퍼마켓을 열기로 선택한 까르푸는 재고 선반 임대 비용과 등록 수수료에 대한 높은 비용을 견뎌야 합니다. 또 다른 진입 장벽은 UAE가 속해 있는 걸프협력회의(Gulf Cooperation Council)에서 통과시킨 규정으로, UAE로 수입되는 모든 식품은 입국 또는 통관 시점에 유통기한이 절반 이상 남아 있어야 한다는 규정이었습니다. 발급되지 않습니다. 두바이 입국에 영향을 미치는 몇 가지 사소한 요인에는 두바이의 주말이 전통적인 서부 주말과 일치하지 않는다는 사실이 포함됩니다. UAE에서는 금요일과 토요일이 주말이므로 매일 업무를 수행하려면 현지 관습에 적응해야 합니다.

까르푸는 두바이의 시장 이점과 위험, 진출 방식을 평가하고 1995년에 쇼핑몰 자산을 소유 및 운영하는 주요 범 지역 회사인 Majid Al Futtaim(MAF)과 제휴하기로 결정했습니다. 첫 번째 이점은 MAF가 까르푸의 위치에 딱 맞는 교통량이 많은 쇼핑몰과 부동산을 소유했다는 것입니다. 또한 이는 다른 대형 대형마트 체인이 동일한 쇼핑몰에 진입하는 것을 방해하여 직접적인 경쟁을 제한할 수 있습니다. 둘째, MAF는 중동 전체에 걸쳐 사업장을 운영하고 있으며 이로 인해 까르푸가 동일한 파트너십을 통해 중동의 다른 국가로 확장할 수 있는 가능성이 있습니다. 세 번째로 까르푸는 두바이가 UAE에서 가장 인구가 많은 토후국이기 때문에 첫 번째 시장으로 두바이를 선호했습니다. 마지막으로 MAF는 외국 소매업체와의 벤처 경험이 있었고 까르푸의 운영을 처리할 수 있었습니다. 두바이에서 올바른 위치를 차지함으로써 Carrefour는 폭포식 접근 방식을 사용하여 나머지 6개 토후국에 진출하고 UAE의 생활 수준 향상을 활용할 수 있었습니다.

마케팅 전략

장소

Carrefour/Majid al Futtaim의 전략은 쇼핑몰의 문화적 중요성에 적응하고 엔터테인먼트 센터, 영화관, 푸드코트 및 기타 편의 시설을 갖춘 쇼핑몰 내부에 위치함으로써 "도시 속의 도시"를 만드는 것이었습니다. 이에 까르푸는 데이라 시티 센터 몰, 에미레이트 몰, 알 맘자르 센츄리 몰, 부르 두바이 – 알 신다가 등의 대형 쇼핑몰에 매장을 열기로 결정했습니다. 실제로 이러한 적응은 독립된 창고형 건물의 까르푸의 표준 위치와 달랐습니다.

전통적인 대형마트를 채택한 이유는 두바이의 문화적 역동성과 가혹한 기후로 인해 두바이가 매우 강력한 쇼핑몰 문화를 가지고 있다는 사실 때문이었습니다. 첫째, 두바이의 기후는 종종 너무 가혹하기 때문에 쇼핑몰에 가는 것은 시원함과 즐거움을 유지할 수 있는 몇 안 되는 옵션 중 하나입니다. 둘째, 쇼핑몰은 매일 쇼핑 이상의 흥미로운 경험을 제공합니다. 아랍 사회에서는 가족과의 사교 활동이 가장 중요하며, 쇼핑몰은 오랜 기간 동안 문화적으로 적절한 엔터테인먼트를 제공합니다. 근무 시간 동안 아랍 주부들은 종종 친구들과 함께 쇼핑몰에 가서 사교 활동을 하고, 남자들이 일하는 동안 어린 아이들을 고층에 있는 엔터테인먼트 센터에서 서로 놀도록 데리고 옵니다.

Hofstede 모델의 남성성과 집단주의 요소는 아랍에미리트 문화에서 분명하게 나타납니다. 남자들은 친구들과 함께 쇼핑몰 상층부에 있는 영화관에 영화를 보러 가고, 밤늦게까지 카페에서 친구들과 커피를 마시는 경우가 많다. 금요일과 토요일 주말에는 아랍인 대가족이 쇼핑몰에 몰려들어 쇼핑하고, 아이들을 아케이드에 데려가고, 레스토랑에서 식사하고, 쇼핑몰 호텔에 머물고, 걷고 기대어 많은 시간을 보냅니다. 쇼핑몰에서 오랜 시간을 보내음에도 불구하고 많은 소비자들은 상품을 구매하지 않고 윈도우 쇼핑만 하고 나갈 것으로 예상합니다. 셋째, 두바이 사회는 하나의 쇼핑몰에서 고품질의 소비재를 얻을 수 있는 편리함에 적응해 왔습니다. 넷째, 두바이 사회는 매우 젊고 쇼핑몰에서 볼 수 있는 인기 브랜드에 매혹되어 있습니다. 이러한 여러 가지 이유로 인해 소매업체는 쇼핑몰을 매장 위치로 인정해야 하는 경우가 많습니다.

쇼핑몰에 위치함으로써 얻을 수 있는 또 다른 이점은 까르푸가 까르푸 매장으로 유입되는 고객의 양이 훨씬 더 많을 것으로 기대할 수 있다는 것입니다. 게다가 두바이 쇼핑몰에는 까르푸가 운영할 수 있을 만큼 충분히 큰 소매 공간이 있었습니다. 게다가 까르푸는 Majid Al Futtaim이 고려 중인 쇼핑몰 두 곳을 소유하고 있다는 점을 고려하여 전통적인 큰 규모를 유지했습니다. 그 결과 까르푸의 데이라 시티 센터 매장은 두바이 최대 매장이 됐다. 그럼에도 불구하고 까르푸는 두바이 중심부에 위치함으로써 소비자에게 더 가까이 위치한 전통적인 소규모 소매점과 경쟁을 벌였습니다. 두바이의 교통 문제를 고려할 때 두바이에서의 위치의 중요성은 과소평가될 수 없습니다.

제품

두바이는 특히 외국인 근로자 수가 많기 때문에 매우 국제적이고 다양한 토후국이었습니다. 따라서 까르푸는 외국 신용 카드, 모든 GCC 국가의 통화, 유로 및 미국 달러와 같은 국제 통화를 허용하는 방식으로 적응했습니다. 까르푸는 매장에 이중 언어 간판을 설치했지만 영어가 널리 사용되고 소비자가 서양 제품에 대한 경험이 있다는 점을 고려하면 언어 및 문화적 장벽은 문제가 되지 않았습니다.

첫째, 까르푸는 상품을 문화에 맞게 조정해야 했습니다. 예를 들어, 돼지고기가 부족한 할랄 음식을 판매하는 등 특정 음식의 미묘한 차이를 이해해야 했습니다. 둘째, 사람들이 더 시원한 곳으로 여름 휴가를 떠나는 것이 두바이 문화에서 관례였기 때문에 까르푸는 두바이 비즈니스 주기의 계절성에 적응해야 했습니다. 셋째, 까르푸는 라마단, 이드 등 이슬람 문화 명절에 적응해야 했고, 이로 인해 매출이 최고조에 달했습니다. 이러한 휴일 동안 까르푸는 수요 증가를 고려하고 이에 따라 쇼핑객을 실망시키지 않기 위해 공급을 계획해야 했습니다. 넷째, 두바이의 영업시간은 두바이의 주중 일요일~목요일과 주말인 금요일~토요일을 수용해야 했다.

홍보

까르푸는 특정 품목을 할인하는 프로모션 노력을 적용하지 않았습니다. Majid Al Futtaim은 현지 프로모션을 처리하고 중동 전역의 매장과 지역적으로 일부 프로모션을 조정했습니다. 쇼핑몰을 방문하는 고객을 유치하기 위해 인쇄 매체와 매장에 프로모션이 게재되었습니다. 두바이는 사회적 관계의 중요성을 강조하는 사회였기 때문에 까르푸는 소비자들이 일부 거래에 대해 논의할 것이라고 합리적으로 예상할 수 있었습니다.

높은 생활비와 높은 인플레이션으로 인해 두바이에서는 프로모션이 중요했습니다. 두바이의 인구통계는 매우 편향되어 있습니다. 까르푸가 진출할 당시 1998년 인구 중 17%만이 '현지 아랍인'으로 구성되어 있었고, 85%는 '해외 아시아인', 3%는 서양인이었습니다. 아시아 국외 거주자 부문은 가처분 소득이 가장 낮았지만 규모가 크고 서구 전자 제품 및 제품 구매에 대체로 개방적이었습니다. 인플레이션과 이러한 인구 통계의 중요성으로 인해 까르푸의 대상 부문에는 주로 국외 거주자가 포함되었습니다.

가격

까르푸의 가격 포지션은 할인 판매점이었고 판촉 활동의 일환으로 가격 책정을 사용했습니다. 강력한 브랜드 이름 덕분에 까르푸는 할인된 제품으로 인한 브랜드 희석을 걱정할 필요가 없었습니다. 하웨브
아, 인플레이션이 치솟고 인플레이션 변동으로 인해 수익이 잠식될 수 있는 두바이에서는 할인이 문제가 되었습니다. 또 다른 가격 문제는 식품 소매 시장이 가장 경쟁이 심해서 이윤폭이 낮다는 점이었습니다. 까르푸는 비식품, 가정용품, 세면도구를 더 높은 마진으로 판매할 수 있습니다.

성능

Carrefour/Majid Al Futtaim은 두바이에서 창출된 수익이나 기타 국가의 특정 매출을 보고하지 않습니다. 우리는 철저한 문헌 검색을 수행하고 까르푸의 투자자 관계 부서에 연락하기도 했습니다. 그러나 두 경우 모두 정보를 이용할 수 없었습니다. 여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫째, 까르푸 MAF는 민간합작회사여서 매출액을 공개할 의무가 없었다. 둘째, 두바이/샤르자 피드백 시장 조사 담당 Seraphina Anderson 전무이사에 따르면, 이 지역에서는 다른 기업이 그러한 데이터를 어떤 용도로 사용할 수 있는지에 대한 의심으로 인해 정보를 과소보고하고 투명성이 부족한 경향이 있습니다. 이 벤처는 경쟁업체가 그러한 정보를 가져가서 유리하게 사용하는 것을 방지하기 위해 판매 수치와 데이터를 비공개로 유지하는 것을 선호할 것입니다.

그러나 지역적으로 Carrefour MAF는 2005년 13개 매장 중 $10억의 전체 매출 수치를 발표했는데, 이는 전 세계 매출의 약 1%에 해당합니다. 다른 지표는 합작 투자가 성공했음을 보여줍니다. 2007년에 Carrefour의 매출은 공격적인 지역 성장으로 인해 지역적으로 $25억으로 증가했습니다. 2008년에 합작 회사는 추가 성장을 위해 이란에 진출할 계획을 발표했습니다.

비판적 평가

Majid Al Futtaim(MAF)을 선택한 것은 까르푸에게 좋은 생각이었습니다. 확장과 성장에 대한 열망이 있었고 중동의 다른 시장에도 공격적으로 진출했습니다. 이 선택은 또한 MAF가 소유한 동일한 쇼핑몰에서의 직접적인 경쟁을 방지했습니다. 더욱이, 오늘날 두바이의 많은 사람들이 이 매장을 비외국인이자 삶의 일부로 여기고 있다는 점을 고려하면 합작 투자의 현지 시장 적응은 성공을 보장했습니다. 그러나 Carrefour MAF는 특히 주말과 공휴일에 충분한 주차 공간과 충분한 택시, 쇼핑몰 주변의 원활한 교통 흐름을 보장하기 위해 충분한 노력을 기울이지 않았습니다. 이로 인해 벤처 기업은 소비자에게 더 가까이 위치한 소규모 틈새 매장 및 매장에 더욱 취약해졌습니다.

두바이 시장은 상당한 도전에 직면해 있습니다. 첫째, 특히 식품 부문에서 경쟁이 심화되어 이윤폭이 효과적으로 감소하고 있습니다. 월마트와 코스트코가 중동 시장을 고려하지 않는 가운데, 유럽의 다른 대형마트들도 전략적으로 중동 시장에 진출하고 있다. 2006년 Union Coop은 두바이에 180,000평방피트 규모의 대형 슈퍼마켓을 열었습니다. 유럽의 대형마트 체인인 Geant도 2003년 두바이에 진출했습니다. 게다가 인근 상점들은 쇼핑하러 멀리 운전하는 것을 선호하지 않는 아시아계 국외 거주자들을 피해가고 있습니다.

두 번째 과제는 만성 인플레이션입니다. 빠른 성장, 높은 유동성, 높은 수요, 낮은 공급 및 최근 하락하는 미국 달러에 대한 통화 고정으로 인해 2008년 국가 인플레이션율은 약 13%에 달했습니다. 그러나 경제학자들은 두바이의 실제 소비자 물가 인플레이션이 연간 20%에 이를 것으로 예상합니다. . 이러한 인플레이션은 수익을 감소시키고 재고 및 인력 비용을 빠르게 증가시킵니다. 셋째, 다른 통화에 비해 달러 가치가 하락하면 외국으로 송환될 때 수익 가치가 낮아질 수 있습니다.

넷째, UAE 정부는 최근 더욱 엄격한 비자 규정을 시행했습니다. 이로 인해 경제 성장을 촉진할 숙련된 아시아인과 서양인을 유치하는 것이 더욱 어려워졌습니다. 마지막으로 이 지역은 이란, 이라크, 테러로 인한 정치적 위험에 직면해 있습니다. 또한 두바이는 다른 에미레이트 항공보다 외국인 투자와 관광에 더 많이 의존하고 있습니다.

두바이는 아부다비나 다른 토후국보다 글로벌 경제 침체에 더 취약할 것으로 예상되었습니다. 글로벌 신용 경색으로 인해 UAE의 비석유 GDP 성장은 2008년 8.8%에서 2009년 7.1%로 둔화될 것으로 예상되었습니다. 소매업체에게 가장 중요한 것은 2009년 초에 VAT(부가가치세) 조세 제도가 시행될 것으로 예상되는 것입니다. 5%. 이 세금 제도는 현재의 높은 수준보다 훨씬 더 높은 인플레이션을 초래할 것으로 예상되었습니다.

까르푸 모델에는 한 가지 큰 어려움이 있습니다. 바로 매장에서 쇼핑이 용이하다는 것입니다. 쇼핑은 쇼핑몰에서 이루어지므로 까르푸에서 쇼핑하기 어려운 경우가 많으며, 특히 쇼핑몰이 꽉 차는 주말이나 공휴일에는 더욱 그렇습니다. 두바이는 운전 문화가 매우 강해서 공간이 제한적이고 택시가 거의 없으면 운전하기가 어렵습니다. 결과적으로 데이라 센터(Deira Center) 몰과 같이 택시 노선이 수백 미터까지 확장될 수 있으며 주차장은 만석이 될 수 있습니다. 까르푸는 이러한 불편으로 인해 쇼핑객이 매장을 방문하는 데 방해가 되지 않도록 이 문제를 해결해야 합니다.

잠재적인 행동 과정

두바이 시장에서 최고의 경쟁을 펼치기 위해 Carrefour MAF는 몇 가지 잠재적인 조치를 따를 수 있습니다. 각각은 Carrefour의 경쟁 우위를 개선하고 시장 포지셔닝 및 판매 촉진에 중점을 두고 있습니다. 첫째, 까르푸는 고객과 더 가까운 곳에 위치한 보다 편리한 전문 매장으로 인해 고객이 매장을 떠나지 않도록 해야 할 수도 있습니다.

그러기 위해서는 까르푸 쇼핑 경험에 수반되는 불편함, 특히 두바이의 교통 및 교통 불편함을 해결해야 합니다. 특히 주말과 공휴일에는 충분한 주차 공간과 택시를 확보하고 효과적인 교통 흐름을 보장하는 것도 그 중 하나입니다. 택시와 교통 상황에 대해서는 정부에 로비를 하고, 부동산을 운영하기 때문에 주차 문제에 대해서는 마지드 알 푸타임(Majid Al Futtaim)에 로비함으로써 잠재적으로 그렇게 할 수 있습니다.

둘째, 까르푸는 입지를 확고히 하기 위해 새로운 이점을 모색할 수 있습니다. 그 중에는 경제적 혼란 중에 까르푸를 갈 곳으로 포지셔닝하는 것도 포함됩니다. 까르푸 브랜드에 이러한 인식을 부여함으로써 고객이 까르푸를 저축 및 어려운 경제 상황과 연관시키게 된다는 것이 근거입니다. 그렇게 함으로써 경기 침체 속에서도 성과를 향상시킬 수 있습니다. 또한 까르푸는 진정한 대형마트로서 First Mover Advantage를 강화할 수 있습니다. 동부 국가에서 가장 사랑받는 브랜드는 정품으로 간주되는 브랜드입니다. 따라서 이러한 인식을 강화함으로써 까르푸는 Geant 및 Union Coop과 같은 두바이의 직접적인 유럽 대형 슈퍼마켓 경쟁업체의 효율성을 잠재적으로 제한할 수 있습니다.

셋째, 까르푸는 여러 지표에서 두바이에서 성공을 거두었지만, 두바이를 드나드는 수많은 외국인에 초점을 맞춘다면 시장에서 상당한 성장을 찾을 수 있을 것입니다. 까르푸는 더 나은 선택의 측면에서 다양한 인구통계를 유치하기 위해 전문 식품 섹션을 강화할 수 있습니다. 그렇게 함으로써 자국의 문화 음식을 선호하는 두바이의 국외 거주자 인구를 더 효과적으로 타겟팅하고 이러한 대규모 고객층이 매장을 방문하는 빈도를 높일 수 있습니다.

까르푸의 가격 책정 전략은 대부분의 외국인이 가족에게 돈을 송금하기 위해 두바이에서 일하기 때문에 이 그룹을 타겟팅하는 데에도 도움이 됩니다. 따라서 까르푸는 품질을 저하시키지 않으면서 비용을 절감할 수 있는 훌륭한 기업이 될 수 있습니다. 심지어 집에 보낼 선물을 사기에 좋은 장소로 발전할 수도 있습니다. 이러한 노력은 입소문 판촉 전략을 통해 뒷받침될 수 있으며, 기존 고객을 활용하여 친구에게 Carrefour의 거래 및 품질에 대해 알릴 수 있습니다.

두바이의 국외 거주자는 대부분 맥락이 높은 문화가 있는 아시아 출신이라는 점을 감안할 때, 입소문은 미디어 및 기업 의견보다 친구와 가족의 제안을 더 중요하게 생각하는 국외 거주자를 대상으로 하는 데 효과적일 수 있습니다. 두바이의 문화적 요구 사항을 준수하는 추가 마케팅 기법에는 할인 쿠폰, 고객 충성도 카드, 국외 거주자를 위한 택배 서비스 등이 포함될 수 있습니다. 택배 서비스는 두바이의 문화적 맥락에 적합하기 때문에 까르푸에게 실행 가능한 옵션이 될 수 있습니다. 이 서비스는 두바이의 대중교통이 부족한 점을 활용하여 더 넓은 고객 기반에 더 효과적으로 다가갈 수 있습니다. 궁극적으로 국외 거주자 인구를 목표로 삼음으로써 까르푸는 잠재적으로 계속 성장하여 689,000명의 시민(1995년 추정)에 포함되지 않은 두바이 인구에 타격을 줄 수 있습니다.

노트:

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