디지털 혁신 전략 컨설팅

디지털 기술은 계속해서 빠른 속도로 발전하고 있으며 거의 모든 부문의 기업에 기회와 위협을 동등하게 제시하고 있습니다.

항상 모든 사람을 연결하는 고급 스마트폰부터 전례 없는 처리 능력과 저렴한 가격으로 데이터 스토리지를 제공하는 클라우드 컴퓨팅에 이르기까지 디지털 기술의 힘은 부인할 수 없습니다. 그럼에도 불구하고 많은 기업과 경영진은 자신들이 이러한 강력한 파괴적 세력으로부터 면역이 된다고 생각하며 이를 부인하고 있습니다. 실수 하지마; 누구도 면역되지 않습니다. 모든 산업은 상품화와 노후화의 희생양이 될 수 있습니다. 그리고 누구도 위협을 앞지르고 기회를 활용할 만큼 빠르게 움직이지 않습니다. 

혼란은 종종 "한 비즈니스 모델에서 다른 비즈니스 모델로의 상대적 수익성 이동"으로 정의됩니다. 최근 이러한 현상은 일반적으로 기술과 디지털 혁신에 의해 주도되었지만 항상 그런 것은 아닙니다.

이동성과 결제 분야의 디지털 혁신

우리 시대의 가장 큰 파괴적 성공 사례 중 하나인 Uber를 살펴보겠습니다. Uber의 기술은 그 자체로 파괴적인 것이 아니었습니다. 모바일 결제, GPS 등 제품을 가능하게 하는 각 기술은 이미 존재했습니다. Uber의 파괴적인 점은 그들이 해당 기술을 공연 경제의 부상을 활용하는 새로운 비즈니스 모델로 활용하는 방식이었습니다.

빌 게이츠에 따르면, 우리는 2년 동안 가능한 변화의 양을 과대평가하고, 10년 동안 가능한 변화의 양을 크게 과소평가하는 경향이 있습니다. 혼란을 성공적으로 헤쳐나가려면 균형이 필요합니다. 이를 위해서는 단기적 사고와 장기적 사고의 균형, 대응적 조치와 사전적 조치의 균형이 필요합니다.

디지털 혁신의 경우 성공은 더 많은 성공을 낳습니다.

이러한 성공의 특징은 긍정적인 피드백 루프, 한계 비용 제로 또는 상당한 규모의 경제입니다. 소셜 미디어를 예로 들어보겠습니다. 플랫폼에 더 많은 사용자가 있을수록 플랫폼이 광고를 통해 더 많은 수익을 창출할 수 있습니다. 또한 플랫폼에 사용자가 많을수록 다른 사용자가 참여할 가능성도 높아집니다.

더 많은 사용자가 더 많은 사용자를 유치하여 더 많은 수익을 창출합니다.

이러한 긍정적인 피드백 루프는 소셜 미디어 네트워크, PC 운영 체제, 스마트폰, 차량 공유 애플리케이션 등 다양한 산업에서 볼 수 있습니다.  성공하려면 볼륨의 핵심 수준인 임계 질량을 확보해야 합니다.

때때로 혼란은 중간자를 제거하는 것을 의미하지만 항상 그런 것은 아닙니다.

어떤 경우에는 중간자를 제거하는 것이 전혀 작동하지 않습니다. 예를 들어, MOOC(Massive Open Online Courses)는 대학의 "중개자"를 제거하려고 시도했지만 성공하지 못했습니다. 그러나 Coursera와 같은 회사는 대학과 성공적으로 협력하여 교육에 파괴적인 서비스를 제공했습니다.

디지털 파괴의 예는 여러분이 생각할 수 있는 모든 산업 분야 어디에나 있으며 뉴욕시에서 실리콘 밸리에 이르기까지 모든 사람들이 이에 대해 이야기하고 있습니다. 비즈니스 맥락에서 이 용어는 1995년 Clayton Christensen이 이 용어를 처음 도입한 이후 너무 많아져서 많은 사람들이 이 용어가 혁명적인 개념에서 공허한 전문 용어로 변모했다고 불평했습니다. 이 단어가 다소 남용되었을 수도 있지만, 파괴라는 개념과 그것이 제공하는 이중 위협 및 기회는 오늘날 그 어느 때보다 커졌습니다.

중단에 관한 다음 기사를 다시 확인하세요. “디지털 파괴의 전략과 린 리더십.”