Análise de entrada no mercado de Dubai do Carrefour

Sumário executivo

Em 1995, o Carrefour expandiu seu conceito de hipermercado europeu, que havia sido pioneiro há décadas, em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. Seguindo uma estratégia cautelosa de expansão país por país nos mercados emergentes, o Carrefour viu potencial no emirado de Dubai. O emirado tinha uma indústria retalhista próspera e exibia fundamentos sólidos na sua economia próspera. O objectivo do Carrefour era encontrar um modo de entrada que lhe permitisse reduzir o risco de falência e manter a rentabilidade, ao mesmo tempo que compensava o seu rival global de longa data, Wal-Mart.

Dubai apresentou muitas vantagens para as empresas que consideravam a entrada no mercado de Dubai em 1995. Apesar de uma população pequena em relação a outros mercados que atendia, Dubai oferecia uma composição incomum de expatriados e residentes locais em uma economia com um dos mais altos padrões de vida e renda do mundo. mundo. O mercado era extremamente favorável aos negócios, com muitas vantagens, como zero impostos corporativos em conjunto com muito poucas barreiras ao comércio. Tinha redes de transporte superiores, um sistema jurídico bem definido, condições de retalho positivas, forte crescimento económico, baixos riscos políticos e de transferência.

O Carrefour revisou as leis e determinou que uma joint venture seria melhor para minimizar o risco de fracasso e ao mesmo tempo ter um parceiro qualificado para buscar agressivamente o crescimento e gerenciar as operações. Associou-se numa joint venture com Majid Al Futtaim, um conglomerado pan-regional com experiência em varejo no Oriente Médio. A joint venture adaptou-se ao mercado mudando a localização das suas lojas para o centro comercial, adaptou a sua alimentação às normas socioculturais, promoveu principalmente produtos não alimentares devido às margens de lucro mais elevadas e foi muito cuidadosa nos descontos entre preços de dois dígitos. inflação.

O empreendimento foi um sucesso para o Carrefour, pois aumentou o número de lojas abertas em Dubai e expandiu para países próximos. Em última análise, o Carrefour teve sucesso porque desenvolveu uma vantagem de ser o pioneiro, adaptou-se completamente ao ponto de não parecer estranho para muitos consumidores e devido à agressividade de Majid Al Futtaim na identificação e procura de oportunidades de crescimento. O Carrefour enfrenta dois problemas principais, incluindo a inconveniência dos clientes e os desafios macroeconómicos de longo prazo do Dubai. Para enfrentar estes desafios, o Carrefour deve procurar construir novas vantagens através do posicionamento no mercado, reforçar a sua vantagem de ser o pioneiro para limitar as pressões competitivas e criar secções de alimentos especializados para melhor atingir os expatriados.

Visão Geral da Empresa

As famílias francesas Fournier e Defforey fundaram o Carrefour em 1959 como uma rede de supermercados. Só quatro anos depois, em 1963, o grupo abriu o seu primeiro hipermercado, o que acabou por levar o Carrefour ao sucesso. Em 1969, a empresa decidiu expandir-se internacionalmente e abriu o seu primeiro hipermercado na Bélgica. Em 1977, os “Produits Libres” ou produtos sem marca foram introduzidos como substitutos de marcas populares e foram considerados igualmente bons. Esta ideia pioneira levou a empresa a criar uma marca própria em 1985, que abriu caminho para supermercados e hipermercados em todo o mundo. A ideia era ajudar a criar preços ainda mais baixos nos mercados. Os preços extremamente baixos foram uma das estratégias norteadoras que a empresa utilizou para competir e comprar outras redes.

A chave do sucesso do Carrefour é o hipermercado, a loja completa que vende de tudo, desde bananas até carrinhos de bebê, a preços promocionais. Foi a ideia original da empresa e agora se expandiu em todo o mundo, seus jogadores estão entre os maiores gigantes empresariais que a história já conheceu. Como parte das suas Vantagens Específicas da Empresa, é líder global em hipermercados, tendo sido pioneira no conceito, conferindo-lhe vantagens significativas entre os seus concorrentes na operação do conceito. Em segundo lugar, desenvolveu o seu portfólio de produtos de marca própria que permite ao Carrefour oferecer preços mais baixos.

Terceiro, tem uma marca muito forte de qualidade e valor nos mercados e, como resultado, ganhou reconhecimento global, evidente pelo seu estatuto de número dois como líder mundial no segmento de hipermercados. Além disso, o Carrefour desenvolveu vantagens significativas de ser o pioneiro por ter sido o primeiro a entrar em muitos mercados emergentes.

Algumas desvantagens específicas da empresa incluem as várias falhas de entrada do Carrefour em outros mercados e as conotações negativas associadas à convicção da empresa de propaganda enganosa e acusação de minar o capitalismo. Além disso, como pioneiro, o Carrefour enfrenta o aumento dos custos associados ao desenvolvimento de infra-estruturas e à publicidade extensiva. Finalmente, o Carrefour deve adaptar bastante o seu produto porque o alimento é um produto multidoméstico e os consumidores locais têm preferências e requisitos funcionais diversos.

Como empresa francesa, o Carrefour possui diversas Vantagens Específicas do País (CSAs). Primeiro, considerou-se que as empresas francesas possuíam produtos e itens especiais de alta qualidade. Em particular, os produtos franceses tinham a reputação de serem luxuosos, únicos e bonitos. Em segundo lugar, países como os Emirados Árabes Unidos e cidades como Dubai consideravam a França um aliado, dadas as fortes relações políticas entre os países. Eventualmente, a França decidiu localizar uma base militar permanente francesa nos Emirados Árabes Unidos em 2008 devido às fortes relações. No entanto, a França também desenvolveu Desvantagens Específicas do País. Uma dessas percepções era que os franceses eram considerados tensos e que consideravam superiores a sua maneira de fazer as coisas. Comparada ao inglês, a língua francesa não era amplamente falada em todo o mundo e, portanto, existia uma barreira linguística. Por último, embora os produtos fossem luxuosos, a desvantagem era que os produtos franceses eram considerados demasiado sofisticados para a vida quotidiana.

Em 1993, as receitas globais do Carrefour foram de $21,82 mil milhões e o Carrefour procurava vorazmente o crescimento nos Mercados Emergentes. Nessa época, nenhum dos concorrentes do Carrefour, como Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino e E. Leclrc, expandiu-se para os Emirados Árabes Unidos. Embora a rival Geant possa ter considerado o mercado dada a sua estratégia de expansão para mercados emergentes, o Carrefour teria sido o primeiro grande retalhista estrangeiro a operar no mercado do Dubai, o que lhe daria uma vantagem de ser o pioneiro.

Atualmente o Carrefour é a segunda maior rede de hipermercados do mundo atrás do Wal-Mart e a maior da Europa, com vendas em 2006 de $102.774.800 e crescimento de 16,5%. Opera cerca de 15.000 lojas de diversos tamanhos e categorias, incluindo hipermercados, supermercados, lojas de conveniência, lojas de descontos e lojas de atacado. Hoje, os hipermercados Carrefour “oferecem uma superfície média de 8.400 m2 preenchida com uma variedade de 20.000 a 80.000 itens alimentares e não alimentares”.

O principal concorrente do Carrefour é o Wal-Mart, que parecia ter sucesso e fracasso semelhantes no exterior. O Wal-Mart teve sucesso no Japão, através de joint ventures e ênfase na cultura local. No entanto, fracassou na Alemanha, onde o conceito de uma enorme loja americana de descontos não tinha ressonância cultural. Os principais concorrentes franceses do Carrefour são Auchan, Casino Guichard e E.Leclerc, que ficam muito atrás da empresa em vendas e tamanho, por fornecerem concorrência de preços constante ao Carrefour.

Inscrições Estrangeiras Anteriores: Lições Aprendidas

O Carrefour tem uma tradição de buscar fortemente o crescimento, especialmente nos mercados emergentes, onde o crescimento é maior do que nos mercados desenvolvidos. A empresa segue uma Estratégia de Crescimento em Cascata porque escolhe cuidadosamente a expansão depois de se sentir confortável com o sucesso no mercado-alvo. No entanto, apesar desta cautela, a empresa teve de se retirar de mercados onde não atingiu os seus objectivos de crescimento.”

Primeiro, na década de 1980, o Carrefour fracassou nos Estados Unidos com apenas dois hipermercados. Sua entrada no mercado da Filadélfia foi difícil, com o antagonismo sindical protestando contra a loja de 335.000 pés quadrados e piquetes visíveis que incomodavam os clientes existentes. Depois dessa difícil experiência, abriu em 1992 uma loja em Nova Jersey bem menor e que lembrava um armazém com produtos que pareciam vir de um supermercado.

Mas o Carrefour realizou pouca publicidade para atrair mais clientes às suas grandes lojas. Além disso, o Wal-Mart abriu uma loja próxima e o Carrefour finalmente saiu dos EUA. No final das contas, o Carrefour perdeu $80 milhões em sua fracassada expansão nos EUA. Em segundo lugar, o Carrefour fracassou no Japão devido à sua incapacidade de responder às necessidades dos consumidores japoneses, realçando a importância da investigação pré-entrada.

Além disso, a empresa tentou entrar sozinha em vez de trabalhar com um parceiro local numa joint venture. Consequentemente, o Carrefour vendeu as suas lojas ao grupo AEON, uma cadeia retalhista japonesa, para operar as suas lojas sob a marca Carrefour. Além disso, o Carrefour retirou-se de Hong Kong em 2000 devido à dificuldade de transferência do conceito devido à falta de espaço comercial e da Coreia em 2006, em grande parte devido a intensas práticas competitivas e fraco desempenho.

Da mesma forma, o Carrefour normalmente utiliza tanto propriedade direta como joint ventures, dependendo do mercado. Especificamente, os mercados considerados difíceis pelo Carrefour tendem a ser joint ventures.

Análise do país de origem: Dubai como mercado para o Carrefour em 1995

O Carrefour iniciou o processo de entrada no mercado examinando as barreiras à entrada em Dubai e as regulamentações governamentais que poderiam afetar a introdução da marca Carrefour no mercado. A empresa tinha lido como, em apenas algumas décadas, o Emirado do Dubai tinha passado rapidamente de uma economia produtora de petróleo para uma maravilha económica com arranha-céus imponentes, riqueza abundante e mercados livres em expansão no meio do deserto.

O Xeque Rashid liderou a economia do Dubai durante um período de crescimento económico explosivo entre as décadas de 1970 e 1990, com a visão de diversificar a produção de petróleo para uma cidade moderna no Golfo Pérsico. O filho do Xeque, Xeque Maktoum Bin Rashid Al Maktoum, tornou-se governante em 1990 e perseguiu o livre comércio, a tecnologia, os transportes e o turismo, transformando dramaticamente o Dubai numa potência económica global.

O sucesso do Dubai foi impulsionado pela sua economia cada vez mais diversificada fora do petróleo, localização estratégica entre continentes, mercado de reexportações em expansão para mercados emergentes, infra-estruturas robustas, elevada qualidade de vida, estrutura de custos competitiva, situação política estável, clima excepcionalmente favorável aos negócios, legislação definida estrutura, falta de sistema legado preexistente e perspectivas económicas altamente optimistas. Esta prosperidade despertou uma expectativa comum e disse em Dubai: “Se você construir, eles virão”.

Além desses números econômicos, o Carrefour viu condições positivas no varejo. O conceito de desconto tinha potencial para se tornar um sucesso devido à alta inflação. Também entre 1987 e 2002, Dubai aumentou a sua área total de varejo de 23.000 m2 para 365.000 m2, tornando-se um importante concorrente global em oportunidades de crescimento de varejo. A concorrência retalhista consistia num punhado de cadeias de supermercados privadas que importavam bens e cooperativas públicas pertencentes a membros que não tinham permissão legal para importar.

O Carrefour percebeu muitos outros benefícios na entrada no mercado. Embora a população de Dubai fosse de apenas 689.000 pessoas, a população crescia em 12,5% em 1995, de acordo com estatísticas do governo. Além disso, Dubai esperava um afluxo de expatriados e turistas para impulsionar as vendas. Além disso, a economia do Dubai era muito favorável aos negócios por três razões principais. Primeiro, Dubai desenvolveu sistemas simplificados para estabelecer rapidamente uma empresa. Em segundo lugar, os direitos aduaneiros sobre as importações eram baixos ou inexistentes para muitos produtos. Em terceiro lugar, foi um dos poucos países que não ofereceu impostos sobre os lucros empresariais e individuais (excluindo o sector petrolífero e o sector financeiro) ou sobre os lucros pessoais.

Os riscos políticos e de transferência do Dubai eram baixos. Dubai permitiu 100% a propriedade da empresa a investidores estrangeiros, 100% a repatriação de lucros e capital de volta ao país de origem. Em segundo lugar, o governo não exigiu que os investidores estrangeiros realizassem um investimento mínimo de capital. Em terceiro lugar, o Dubai tinha um sistema jurídico forte e rápido. Tinha proteções de propriedade intelectual, com proteções legais e Departamento de Marcas, Departamento de Propriedade Industrial e Departamento de Direitos Autorais. Dubai tinha um sistema judicial semelhante ao dos países ocidentais, com três níveis de tribunais seculares. Além disso, as leis sobre empresas estrangeiras foram modeladas de acordo com os modelos ocidentais.

Muitas leis foram estabelecidas para proteger os consumidores, prevenir o comércio fraudulento e garantir o comércio justo entre as empresas. Apesar disso, a lei dos Emirados favoreceu os Emirados locais e deu benefícios às empresas locais em detrimento das estrangeiras. Por exemplo, o Artigo 3 da Lei dos Emirados não concedeu os mesmos direitos dos cidadãos dos EAU às empresas estrangeiras: “Cada empresa constituída no Estado deverá manter a sua nacionalidade, mas não terá necessariamente direito a privilégios reservados apenas aos cidadãos dos EAU”. No entanto, a lei dos Emirados apresentava riscos políticos muito baixos. Por último, havia riscos de transferência muito baixos. Os investidores estrangeiros gostaram do facto de a moeda dos EAU, o Dirham, estar indexada ao dólar. Esta indexação significava que os investidores teriam confiança em não perder o valor das suas receitas nas flutuações cambiais face a outras moedas importantes. Por último, Dubai tinha uma das taxas de criminalidade mais baixas do mundo, o que era ideal para empresas de varejo que vendiam mercadorias caras.

Dubai possuía redes de transporte superiores a partir da década de 1960. Dada a sua localização estratégica entre continentes, acabou por se tornar um ponto de transbordo entre a Austrália e a Europa; e entre a Ásia e a África. Essa infraestrutura proporcionou muitos benefícios para uma empresa de hipermercado comercial de varejo. Além disso, foram planejados grandes projetos de infraestrutura no futuro, otimizando a logística em Dubai. No futuro, o Carrefour poderá esperar a construção de grandes projetos logísticos. Uma delas foi a maior zona logística de livre comércio do mundo, Dubai Logistics City. Outro projeto foi o rápido crescimento do número de passageiros e as reformas do Aeroporto Internacional de Dubai, um importante aeroporto que visa se tornar o principal centro da região e atender dezenas de milhões de passageiros e toneladas de carga. Essa infraestrutura foi importante para o Carrefour que planejava importante seu estoque. Assim, as perspectivas do Dubai para retalhistas globais como o Carrefour pareciam proporcionar amplas oportunidades.

Estratégia de entrada no mercado no mercado de Dubai

O Carrefour avaliou as leis e as condições de mercado de Dubai e determinou que uma joint venture seria a melhor forma de entrar no mercado. Factoring nesta decisão foram as leis favoráveis para Joint Ventures. Primeiro, havia menos risco em uma joint venture. Isto foi importante porque o Carrefour sofreu uma perda de $80 milhões no mercado dos EUA. Em segundo lugar, a Lei Federal das Agências Comerciais dos EAU protegia as empresas estrangeiras numa joint venture da rescisão do contrato e da presença exclusiva na região. Para se qualificarem como Joint Venture, as empresas teriam de ser parceiras de cidadãos dos EAU ou de entidades comerciais de propriedade exclusiva de cidadãos dos EAU. O Carrefour também teria que alugar e não ser proprietário do imóvel em suas operações. Esta condição não foi uma desvantagem para o Carrefour, que viu benefícios na joint venture com o patrocinador, abraçando a responsabilidade de propriedade. Além disso, operar como uma Joint Venture com um patrocinador local provavelmente tornaria mais fácil para o Carrefour obter Certificados de Saúde Alimentar para importar alimentos, dado que se tratava de um retalhista estrangeiro que tentava vender alimentos numa cultura com importantes restrições religiosas e culturais. Parte dos Certificados Sanitários era o certificado de abate Halal que permitia a venda de carne abatida por um homem muçulmano de acordo com os ritos islâmicos. Com a joint venture, o Carrefour beneficiaria das mesmas barreiras comerciais baixas ou inexistentes na maior parte do seu inventário, excluindo cigarros e outros bens de luxo.

No entanto, o Carrefour viu algumas barreiras importantes à entrada, incluindo a dificuldade em encontrar um parceiro local que estivesse disposto a aceitar o fardo de navegar pelos complexos estatutos de importação locais e regulamentos pré-operacionais, como licenciamento de produtos, garantindo que o laboratório municipal local tenha acesso a amostras de produtos. para testar se os produtos vendidos atendem aos seus padrões de saúde e culturais. Outra barreira à entrada foram os custos de operação associados ao tamanho dos locais utilizados. Por exemplo, ao optar por abrir grandes hipermercados em vez de supermercados mais pequenos, o Carrefour teria de suportar custos elevados de aluguer de prateleiras de stock, bem como taxas de listagem. Outra barreira à entrada foi um regulamento aprovado pelo Conselho de Cooperação do Golfo, do qual os EAU faziam parte, que estabelecia que todos os produtos alimentares importados para os EAU devem ter metade ou mais do seu prazo de validade restante no momento da entrada ou desembaraço. não ser emitido. Alguns factores menores que influenciaram a entrada no Dubai incluíram o facto de os fins de semana no Dubai não corresponderem aos fins de semana ocidentais tradicionais. Sextas e sábados constituíam o fim de semana nos Emirados Árabes Unidos e isso exigiria adaptação aos costumes locais para a realização dos negócios diários.

O Carrefour avaliou os benefícios e riscos do mercado de Dubai, bem como os modos de entrada e decidiu, em 1995, fazer parceria com a Majid Al Futtaim (MAF), uma importante empresa pan-regional que possui e opera propriedades de shopping centers. O primeiro benefício foi que a MAF era proprietária de shoppings e propriedades de alto tráfego que seriam perfeitas para a localização do Carrefour. Além disso, isso poderia impedir que outras grandes redes de hipermercados entrassem nos mesmos shoppings, limitando a concorrência direta. Em segundo lugar, o MAP tinha operações em todo o Médio Oriente, o que poderia potencialmente permitir que o Carrefour se expandisse para outros países do Médio Oriente no âmbito da mesma parceria. Em terceiro lugar, o Carrefour preferiu Dubai como primeiro mercado porque é o emirado mais populoso dos Emirados Árabes Unidos. Por último, a MAF tinha experiência em aventurar-se com varejistas estrangeiros e poderia administrar as operações do Carrefour. Ao posicionar-se corretamente no Dubai, o Carrefour poderia então utilizar a abordagem em cascata para entrar nos restantes seis emirados e capitalizar o crescente crescimento do padrão de vida nos EAU.

Estratégia de marketing

Lugar

A estratégia do Carrefour/Majid al Futtaim foi adaptar-se à importância cultural dos shopping centers e criar uma “cidade dentro da cidade” ao estar localizado dentro de um shopping com centros de entretenimento, cinemas, praças de alimentação e outras comodidades de conveniência. Assim, o Carrefour decidiu colocar suas lojas em grandes shoppings como Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall e Bur Dubai – Al Shindagha. Na verdade, esta adaptação diferia da localização padrão do Carrefour de um edifício independente semelhante a um armazém.

A lógica por detrás da adaptação do hipermercado tradicional deveu-se ao facto de o Dubai ter uma cultura de centros comerciais muito forte, devido em grande parte à dinâmica cultural e ao clima rigoroso do Dubai. Primeiro, o clima em Dubai costuma ser tão severo que ir ao shopping é uma das poucas opções para se refrescar e se divertir. Em segundo lugar, diariamente o shopping proporciona uma experiência emocionante além das compras. Na sociedade árabe, o convívio com a família é fundamental e os shoppings proporcionam entretenimento culturalmente apropriado por longos períodos de tempo. Durante a jornada de trabalho, as donas de casa árabes costumam ir aos shoppings com os amigos para socializar e levar os filhos pequenos para brincar uns com os outros em centros de entretenimento localizados nos andares superiores, enquanto os homens trabalham.

Os elementos Masculinidade e Coletivismo do Modelo de Hofstede são evidentes na cultura dos Emirados. Os homens costumam ir com os amigos assistir a filmes nos cinemas localizados nos andares superiores do shopping e tomar café com os amigos nos cafés até altas horas da noite. Durante o fim de semana de sexta e sábado, grandes famílias árabes vão aos shoppings e passam muitas horas fazendo compras, levando os filhos aos fliperamas, comendo em restaurantes, hospedando-se em hotéis de shopping, caminhando e reclinando-se. Apesar de passarem longos períodos nos shoppings, muitos consumidores esperam apenas olhar as vitrines e sair sem comprar mercadorias. Terceiro, a sociedade do Dubai adaptou-se à conveniência de poder obter bens de consumo de alta qualidade num único centro comercial. Quarto, a sociedade de Dubai é muito jovem e apaixonada pelas marcas populares, encontradas nos shoppings. Por muitas destas razões, os retalhistas têm muitas vezes de aceitar os centros comerciais como locais para instalar as suas lojas.

Os outros benefícios de estar localizado em shopping centers eram que o Carrefour poderia esperar um volume ainda maior de clientes chegando às lojas do Carrefour. Além disso, havia um espaço de varejo grande o suficiente nos shoppings de Dubai para o Carrefour operar. Além disso, o Carrefour manteve seu tradicional grande porte, visto que Majid Al Futtaim era dono de dois dos shoppings em questão. Como resultado, a loja Deira City Centre do Carrefour tornou-se a maior loja de Dubai. No entanto, por estar localizado em áreas centrais de Dubai, o Carrefour competia com pequenas lojas tradicionais de varejo localizadas mais próximas do consumidor. A importância da localização em Dubai não poderia ser subestimada, dados os problemas de trânsito de Dubai.

produtos

Dubai era um Emirado muito internacional e diversificado, principalmente devido ao grande número de trabalhadores estrangeiros. Como tal, o Carrefour adaptou-se aceitando cartões de crédito estrangeiros, as moedas de todos os países do CCG e moedas internacionais como o euro e o dólar americano. Embora o Carrefour tenha implementado sinalização bilingue nas lojas, as barreiras linguísticas e culturais provavelmente não constituíram problemas, dado que o inglês era tão amplamente falado e os consumidores tinham experiência com produtos ocidentais.

Primeiro, o Carrefour teve que adaptar suas mercadorias à cultura. Por exemplo, certas nuances alimentares tinham que ser apreciadas, como a venda de alimentos halal sem carne de porco. Em segundo lugar, o Carrefour teve de se adaptar à sazonalidade do ciclo económico do Dubai, uma vez que era habitual na cultura do Dubai que as pessoas tirassem as férias de verão para fugir para destinos mais frescos. Terceiro, o Carrefour teve de se adaptar aos feriados culturais islâmicos como o Ramadão e o Eid, o que aumentaria o seu pico de vendas. Durante estas férias, o Carrefour teve de dar conta do aumento da procura e planear a sua oferta em conformidade para não desiludir os clientes. Quarto, o horário de funcionamento em Dubai teve que acomodar a semana de trabalho de Dubai de domingo a quinta-feira e o fim de semana de sexta a sábado.

Promoção

O Carrefour não adaptou seu esforço promocional, que consistia em descontos em determinados itens. Majid Al Futtaim administrou promoções locais e coordenou algumas delas regionalmente com suas lojas em todo o Oriente Médio. As promoções foram veiculadas na mídia impressa e nas lojas, para atrair o tráfego dos pedestres nos shoppings. Como Dubai era uma sociedade que enfatizava a importância do relacionamento social, o Carrefour poderia razoavelmente esperar que os consumidores discutissem alguns dos negócios.

A promoção foi importante em Dubai devido ao alto custo de vida e à alta inflação. A demografia de Dubai era altamente distorcida. Na época da entrada do Carrefour, apenas 17% da população consistia de “árabes locais” em 1998, enquanto 85% eram “asiáticos expatriados” e 3% eram ocidentais. O segmento de expatriados asiáticos tinha o rendimento disponível mais baixo, mas era um segmento grande e estava amplamente aberto à compra de produtos electrónicos e produtos ocidentais. Devido à importância da inflação e desta demografia, o segmento-alvo do Carrefour envolvia principalmente expatriados.

Preço

A posição de preços do Carrefour era de descontos e utilizava os preços como parte de seu esforço promocional. Devido à sua marca forte, o Carrefour não precisou se preocupar com a diluição da marca devido aos seus produtos com descontos. No entanto
er, o desconto era problemático em Dubai, onde a inflação era altíssima e quando as flutuações na inflação podiam corroer os lucros. Outra preocupação em matéria de preços era que o mercado retalhista alimentar era mais competitivo e, portanto, as margens de lucro eram reduzidas. O Carrefour poderia vender produtos não alimentares, bens domésticos e produtos de higiene pessoal com margens mais elevadas.

Desempenho

Carrefour/Majid Al Futtaim não informam suas receitas geradas em Dubai ou vendas específicas de outros países. Fizemos uma pesquisa bibliográfica completa e até entramos em contato com o Departamento de Relações com Investidores do Carrefour. No entanto, em ambos os casos, a informação não estava disponível. Há duas razões para isso. Em primeiro lugar, a Carrefour MAF era uma empresa comum privada e não era obrigada a apresentar os seus valores de vendas. Em segundo lugar, na região, há uma tendência para subnotificar informações e falta de transparência devido à suspeita sobre a utilização de tais dados por outras entidades, de acordo com Seraphina Anderson, Diretora Executiva da Feedback Market Research no Dubai/Sharjah. Este empreendimento provavelmente prefere manter seus números e dados de vendas privados para evitar que os concorrentes tomem essas informações e as utilizem em seu benefício.

Regionalmente, no entanto, o Carrefour MAF publicou números globais de vendas em 2005 em $1 mil milhões das suas 13 lojas em 2005, cerca de 1% de vendas globais. Outros indicadores mostram que a Joint Venture foi bem sucedida. Em 2007, as vendas do Carrefour aumentaram para $2,5 mil milhões a nível regional, devido ao crescimento regional agressivo. Em 2008, a joint venture anunciou planos de entrar no Irão para um maior crescimento.

Avaliação crítica

Escolher Majid Al Futtaim (MAF) foi uma boa ideia para o Carrefour. Tinha apetite por expansão e crescimento e entrou agressivamente em outros mercados do Médio Oriente. A escolha também impediu a concorrência direta nos mesmos shoppings do MAF. Além disso, a adaptação da joint venture ao mercado local garantiu o seu sucesso, visto que hoje muitos habitantes de Dubai consideram a loja como não-estrangeira e como parte da vida. No entanto, o Carrefour MAF não fez o suficiente para garantir estacionamento suficiente, táxis suficientes e um bom fluxo de tráfego nos seus centros comerciais, especialmente nos fins de semana e feriados. Isso torna o empreendimento mais vulnerável a lojas de nichos menores e localizadas mais próximas do consumidor.

O mercado de Dubai enfrenta desafios consideráveis. Em primeiro lugar, a concorrência está a aumentar, especialmente no segmento alimentar, o que reduz efectivamente as margens de lucro. Embora a Wal-Mart e a Costco não estejam a considerar o Médio Oriente, outros hipermercados europeus estão a entrar estrategicamente no mercado do Médio Oriente. Em 2006, a Union Coop abriu um hipermercado de 180.000 pés quadrados em Dubai. A Geant, uma cadeia europeia de hipermercados, também entrou no Dubai em 2003. Além disso, as lojas próximas estão a roubar clientes como os asiáticos expatriados, que preferem não ir muito longe para fazer compras.

O segundo desafio é a inflação crónica. Devido ao rápido crescimento, alta liquidez, alta demanda, baixa oferta e uma moeda atrelada ao dólar americano em recente declínio, as taxas de inflação nacional ficaram em torno de 13% em 2008, embora os economistas esperem que a inflação real dos preços ao consumidor em Dubai seja de 20% por ano . Esta inflação corrói as receitas e aumenta rapidamente os custos de inventário e de pessoal. Em terceiro lugar, o declínio do dólar face a outras moedas pode reduzir o valor das receitas quando repatriadas para países estrangeiros.

Em quarto lugar, o governo dos EAU implementou recentemente regulamentações de vistos mais difíceis. Isto torna mais difícil atrair asiáticos e ocidentais qualificados para ajudar a impulsionar o crescimento da economia. Por último, a região enfrenta riscos políticos decorrentes do Irão, do Iraque e do terrorismo. Além disso, Dubai depende mais do investimento estrangeiro e do turismo do que os outros Emirados.

Esperava-se que o Dubai fosse mais vulnerável às crises económicas globais do que Abu Dhabi e outros emirados. Devido à crise de crédito global, esperava-se que o crescimento do PIB não petrolífero dos EAU desacelerasse de 8,8% em 2008 para 7,1% em 2009. O mais importante para os retalhistas é a implementação esperada no início de 2009 de um regime fiscal de IVA (Imposto sobre Valor Acrescentado) em torno de 5%. Previa-se que este sistema fiscal conduziria a uma inflação ainda mais elevada do que o seu actual nível elevado.

O Carrefour tem uma grande dificuldade com seu modelo: a facilidade de fazer compras em suas lojas. Como as compras são feitas em shoppings, muitas vezes é difícil fazer compras no Carrefour, principalmente nos finais de semana e feriados, quando os shoppings ficam lotados. Dubai tem uma cultura de direção muito forte, o que dificulta quando há espaço limitado e poucos táxis. Consequentemente, a fila para um táxi pode se estender por centenas de metros, como no shopping Deira Center, e o estacionamento pode ficar lotado. O Carrefour precisa resolver esse problema para garantir que esse inconveniente não impeça os compradores de irem às suas lojas.

Possíveis cursos de ação

Para melhor competir no mercado de Dubai, o Carrefour MAF poderia seguir vários cursos de ação potenciais. Cada um se concentra em melhorar as vantagens competitivas do Carrefour, seu posicionamento no mercado e impulsionar as vendas. Em primeiro lugar, o Carrefour poderá ter de garantir que os clientes não abandonam as suas lojas devido a lojas especializadas mais convenientes, localizadas mais próximas dos clientes.

Para isso, seria necessário resolver os inconvenientes que acompanham a experiência de compra do Carrefour, especialmente relacionados com os inconvenientes de trânsito e transporte do Dubai. Entre estas estão garantir que haja estacionamento e táxis suficientes, bem como um fluxo de tráfego eficaz, especialmente durante fins de semana e feriados. Poderia fazê-lo fazendo lobby junto ao governo para a situação dos táxis e do trânsito, e Majid Al Futtaim para questões de estacionamento, porque administra as propriedades.

Em segundo lugar, o Carrefour poderia procurar novas vantagens para solidificar a sua posição. Entre estas incluem-se o posicionamento do Carrefour como o local a visitar durante a turbulência económica. A justificativa é que, ao vincular essa percepção à marca Carrefour, estamos garantindo que os clientes associem o Carrefour à economia e a tempos econômicos difíceis. Ao fazê-lo, poderá melhorar o seu desempenho em crises económicas. Além disso, o Carrefour poderia reforçar a sua vantagem de ser o pioneiro como o autêntico hipermercado. Nos países orientais, as marcas mais apreciadas são aquelas consideradas autênticas. Como tal, ao reforçar esta percepção, o Carrefour poderia potencialmente limitar a eficácia dos concorrentes directos dos hipermercados europeus no Dubai, como a Geant e a Union Coop.

Em terceiro lugar, o Carrefour tem tido sucesso no Dubai ao longo de vários indicadores, mas poderia encontrar um crescimento significativo no mercado concentrando-se nos inúmeros expatriados que entram e saem do país. O Carrefour poderia fortalecer suas seções de alimentos especializados para atrair diversos grupos demográficos, em termos de melhor seleção. Ao fazê-lo, pode atingir melhor a população expatriada do Dubai que prefere comer a sua própria comida cultural, e aumentar a frequência com que estes enormes segmentos visitam as suas lojas.

A estratégia de preços do Carrefour também é útil para atingir este grupo porque a maioria dos expatriados trabalha no Dubai para enviar dinheiro para as suas famílias. Assim, o Carrefour pode se tornar um ótimo lugar para economizar dinheiro sem comprometer a qualidade. Poderia até se tornar um ótimo lugar para comprar presentes para enviar para casa. Este esforço poderia ser apoiado pela estratégia promocional boca a boca, aproveitando os clientes existentes para contar aos seus amigos sobre as ofertas e a qualidade do Carrefour.

Dado que os expatriados do Dubai vêm maioritariamente da Ásia, onde existem culturas de alto contexto, o boca a boca pode ser eficaz para atingir os expatriados que valorizam fortemente as sugestões dos amigos e da família em detrimento da opinião dos meios de comunicação social e das empresas. Outras técnicas de marketing que cumpram os imperativos culturais do Dubai poderiam incluir cupões de desconto, um cartão de fidelização de clientes e um serviço de entrega ao domicílio para o segmento de expatriados. O serviço de entrega em domicílio pode ser uma opção viável para o Carrefour porque se enquadra no contexto cultural de Dubai. O serviço poderia aproveitar a falta de transporte público em Dubai, ajudando assim a alcançar melhor uma base de clientes mais ampla. Em última análise, ao visar a população expatriada, o Carrefour poderia potencialmente continuar a crescer e atingir a população do Dubai que não está incluída nos 689.000 cidadãos (est. 1995).

Notas:

Este artigo não reflete necessariamente a composição típica de um relatório do SIS International e é apenas para fins informativos. O artigo não contém conselhos para tomada de decisão. Nenhuma permissão concedida para reprodução. SIS Internacional. Direitos autorais (C) 2009.