การวิเคราะห์การเข้าสู่ตลาดดูไบของคาร์ฟูร์

บทสรุปผู้บริหาร

ในปี 1995 คาร์ฟูร์ได้ขยายแนวคิดไฮเปอร์มาร์เก็ตในยุโรปซึ่งเดิมบุกเบิกเมื่อหลายสิบปีก่อนไปยังดูไบ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ตามกลยุทธ์การขยายธุรกิจไปยังตลาดเกิดใหม่ทีละประเทศอย่างระมัดระวัง คาร์ฟูร์มองเห็นศักยภาพในเอมิเรตดูไบ เอมิเรตมีอุตสาหกรรมค้าปลีกที่เฟื่องฟูและมีพื้นฐานที่แข็งแกร่งในเศรษฐกิจที่เฟื่องฟู วัตถุประสงค์ของ Carrefour คือการค้นหารูปแบบการเข้ามาที่จะช่วยลดความเสี่ยงของความล้มเหลวและรักษาความสามารถในการทำกำไร ขณะเดียวกันก็ชดเชยคู่แข่งระดับโลกที่มีมายาวนานอย่าง Wal-Mart

ดูไบนำเสนอข้อได้เปรียบมากมายสำหรับบริษัทต่างๆ เมื่อพิจารณาเข้าสู่ตลาดดูไบในปี 1995 แม้จะมีประชากรจำนวนน้อยเมื่อเทียบกับตลาดอื่นๆ ที่ดูไบให้บริการอยู่ ดูไบก็มีองค์ประกอบที่ไม่ธรรมดาของชาวต่างชาติและผู้อยู่อาศัยในท้องถิ่นในระบบเศรษฐกิจที่มีมาตรฐานการครองชีพและรายได้สูงสุดแห่งหนึ่งใน โลก. ตลาดเป็นมิตรกับธุรกิจอย่างยิ่ง โดยมีข้อได้เปรียบหลายประการ เช่น ภาษีนิติบุคคลเป็นศูนย์ ร่วมกับอุปสรรคทางการค้าน้อยมาก มีเครือข่ายการขนส่งที่เหนือกว่า ระบบกฎหมายที่ชัดเจน เงื่อนไขการค้าปลีกที่เป็นบวก การเติบโตทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง การเมืองต่ำ และความเสี่ยงในการโอน

คาร์ฟูร์ทบทวนกฎหมายและตัดสินใจว่ากิจการร่วมค้าจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการลดความเสี่ยงของความล้มเหลว ในขณะเดียวกันก็มีพันธมิตรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อแสวงหาการเติบโตและจัดการการดำเนินงานในเชิงรุก โดยเป็นพันธมิตรในการร่วมทุนกับ Majid Al Futtaim ซึ่งเป็นกลุ่มบริษัทระดับภูมิภาคที่มีประสบการณ์ด้านการค้าปลีกในตะวันออกกลาง บริษัทร่วมทุนปรับตัวเข้ากับตลาดโดยการเปลี่ยนสถานที่ร้านค้าเป็นห้างสรรพสินค้า ปรับอาหารให้เป็นไปตามบรรทัดฐานทางสังคมวัฒนธรรม ส่งเสริมสินค้าที่ไม่ใช่อาหารเป็นส่วนใหญ่เนื่องจากมีอัตรากำไรที่สูงขึ้น และระมัดระวังอย่างมากในการลดราคาด้วยตัวเลขสองหลัก เงินเฟ้อ.

การร่วมทุนครั้งนี้ประสบความสำเร็จสำหรับคาร์ฟูร์ เนื่องจากได้เพิ่มจำนวนร้านค้าที่เปิดในดูไบและขยายไปยังประเทศใกล้เคียง ท้ายที่สุดแล้ว Carrefour ประสบความสำเร็จเนื่องจากได้พัฒนา First Mover Advantage มีการปรับเปลี่ยนอย่างละเอียดจนไม่รู้สึกแปลกแยกสำหรับผู้บริโภคจำนวนมาก และเนื่องจาก Majid Al Futtaim มีความก้าวร้าวในการระบุและแสวงหาโอกาสในการเติบโต คาร์ฟูร์เผชิญกับปัญหาสำคัญสองประการ ได้แก่ ความไม่สะดวกของลูกค้า และความท้าทายทางเศรษฐกิจมหภาคในระยะยาวของดูไบ เพื่อจัดการกับความท้าทายเหล่านี้ คาร์ฟูร์ควรพยายามสร้างข้อได้เปรียบใหม่ๆ ผ่านการวางตำแหน่งทางการตลาด เสริมสร้างความได้เปรียบให้กับ First Mover เพื่อจำกัดแรงกดดันทางการแข่งขัน และสร้างแผนกอาหารพิเศษเพื่อกำหนดเป้าหมายชาวต่างชาติได้ดีขึ้น

ภาพรวมของบริษัท

ครอบครัว French Fournier และ Defforey ก่อตั้ง Carrefour ในปี 1959 ในฐานะผู้ค้าปลีกซูเปอร์มาร์เก็ต จนกระทั่งสี่ปีต่อมาในปี พ.ศ. 2506 กลุ่มนี้ได้เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรก ซึ่งในที่สุดก็นำคาร์ฟูร์ไปสู่ความสำเร็จ ในปี พ.ศ. 2512 บริษัทตัดสินใจขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศและเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรกในเบลเยียม ในปี พ.ศ. 2520 มีการนำ "Produits Libres" หรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีแบรนด์มาใช้แทนแบรนด์ยอดนิยมและได้รับการขนานนามว่าดีไม่แพ้กัน แนวคิดบุกเบิกนี้ทำให้บริษัทสร้างแบรนด์ของตัวเองในปี 1985 ซึ่งเป็นผู้นำในซูเปอร์มาร์เก็ตและไฮเปอร์มาร์เก็ตทั่วโลก แนวคิดคือการช่วยสร้างราคาที่ต่ำลงในตลาด ราคาที่ต่ำมากเป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักที่บริษัทใช้แข่งขันและซื้อเครือธุรกิจอื่นๆ

กุญแจสู่ความสำเร็จของคาร์ฟูร์คือไฮเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งเป็นร้านค้าครบวงจรที่ขายทุกอย่างตั้งแต่กล้วยไปจนถึงรถเข็นเด็กในราคาพิเศษ มันเป็นแนวคิดดั้งเดิมของบริษัท และปัจจุบันได้ขยายไปทั่วโลกแล้ว ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ ในฐานะส่วนหนึ่งของข้อได้เปรียบเฉพาะของบริษัท บริษัทเป็นผู้นำระดับโลกในไฮเปอร์มาร์เก็ตที่เป็นผู้บุกเบิกแนวคิดนี้ ทำให้มีข้อได้เปรียบที่สำคัญเหนือคู่แข่งในการดำเนินแนวคิดนี้ ประการที่สอง บริษัทได้พัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ฉลากส่วนตัวที่ช่วยให้คาร์ฟูร์สามารถเสนอราคาที่ต่ำกว่าได้

ประการที่สาม มีแบรนด์ที่แข็งแกร่งมากในด้านคุณภาพและมูลค่าในตลาด และส่งผลให้ได้รับการยอมรับในระดับโลก โดยเห็นได้จากสถานะอันดับสองในฐานะผู้นำระดับโลกในกลุ่มไฮเปอร์มาร์เก็ต นอกจากนี้ คาร์ฟูร์ยังได้พัฒนาข้อได้เปรียบของ First Mover ที่สำคัญในการเป็นเจ้าแรกที่เข้าสู่ตลาดเกิดใหม่หลายแห่ง

ข้อเสียเฉพาะของบริษัทบางประการ ได้แก่ ความล้มเหลวในการเข้าสู่ตลาดอื่นๆ ของคาร์ฟูร์ และความหมายเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับการที่บริษัทตัดสินว่ามีการโฆษณาเท็จและข้อกล่าวหาในการบ่อนทำลายระบบทุนนิยม นอกจากนี้ ในฐานะผู้เสนอญัตติรายแรก คาร์ฟูร์ต้องเผชิญกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและการโฆษณาที่กว้างขวาง สุดท้ายนี้ คาร์ฟูร์ต้องปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างมาก เนื่องจากอาหารเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีหลายในประเทศ และผู้บริโภคในท้องถิ่นก็มีความชอบและความต้องการด้านการทำงานที่หลากหลาย

ในฐานะบริษัทในฝรั่งเศส คาร์ฟูร์มีข้อได้เปรียบเฉพาะประเทศ (CSA) หลายประการ ประการแรก บริษัทฝรั่งเศสได้รับการพิจารณาว่ามีสินค้าคุณภาพสูงและสินค้าเฉพาะทาง โดยเฉพาะสินค้าฝรั่งเศสมีชื่อเสียงในด้านความหรูหรา มีเอกลักษณ์ และสวยงาม ประการที่สอง ประเทศต่างๆ เช่น สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ และเมืองต่างๆ เช่น ดูไบ ถือว่าฝรั่งเศสเป็นพันธมิตร เนื่องจากมีความสัมพันธ์ทางการเมืองที่แน่นแฟ้นระหว่างประเทศทั้งสอง ในที่สุด ฝรั่งเศสก็ตัดสินใจตั้งฐานทัพถาวรของฝรั่งเศสในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ในปี 2551 เนื่องจากความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้น อย่างไรก็ตาม ฝรั่งเศสยังได้พัฒนาข้อเสียเฉพาะของประเทศอีกด้วย การรับรู้ประการหนึ่งคือชาวฝรั่งเศสถูกมองว่าเคร่งครัด และชาวฝรั่งเศสถือว่าวิธีการทำสิ่งที่เหนือกว่าของพวกเขา เมื่อเปรียบเทียบกับภาษาอังกฤษแล้ว ภาษาฝรั่งเศสยังไม่ค่อยมีคนพูดกันทั่วโลก ดังนั้นจึงมีอุปสรรคด้านภาษาอยู่ สุดท้าย แม้ว่าสินค้าจะหรูหรา แต่ข้อเสียก็คือสินค้าฝรั่งเศสถือว่าหรูหราเกินไปสำหรับชีวิตประจำวัน

ในปี 1993 รายได้ทั่วโลกของ Carrefour อยู่ที่ $21.82 พันล้าน และ Carrefour กระตือรือร้นที่จะมองหาการเติบโตในตลาดเกิดใหม่ ในช่วงเวลานี้ ไม่มีคู่แข่งรายใดของ Carrefour เช่น Wal-Mart, Tesco, Auchuan, Casino และ E. Leclrc ขยายไปยังสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ในขณะที่คู่แข่ง Geant อาจกำลังพิจารณาตลาดเนื่องจากกลยุทธ์ในการขยายสู่ตลาดเกิดใหม่ Carrefour น่าจะเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่จากต่างประเทศรายแรกที่ดำเนินธุรกิจในตลาดดูไบซึ่งจะทำให้ตนได้รับความได้เปรียบจากผู้เสนอญัตติรายแรก

ปัจจุบัน Carrefour เป็นเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลกรองจาก Wal-Mart และใหญ่ที่สุดในยุโรป โดยมียอดขายในปี 2549 ที่การเติบโต $102,774,800 และ 16.5% มีร้านค้าประมาณ 15,000 แห่งในหลากหลายขนาดและประเภท รวมถึงไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ ร้านค้าลดราคา และร้านค้าเงินสดและพกพา ในปัจจุบัน ไฮเปอร์มาร์เก็ตของคาร์ฟูร์ “เสนอพื้นที่เฉลี่ย 8,400 ตร.ม. ซึ่งเต็มไปด้วยรายการอาหารและไม่ใช่อาหารระหว่าง 20,000 ถึง 80,000 รายการ”

คู่แข่งรายใหญ่ของ Carrefour คือ Wal-Mart ซึ่งดูเหมือนจะประสบความสำเร็จและล้มเหลวเช่นเดียวกันในต่างประเทศ Wal-Mart ประสบความสำเร็จในญี่ปุ่นผ่านการร่วมทุนและเน้นวัฒนธรรมท้องถิ่น อย่างไรก็ตาม มันกลับล้มเหลวในเยอรมนี ซึ่งแนวคิดของร้านค้าลดราคาขนาดใหญ่ในอเมริกาไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรม คู่แข่งรายใหญ่ในฝรั่งเศสของ Carrefour ได้แก่ Auchan, Casino Guichard และ E.Leclerc ซึ่งตามหลังบริษัทมากในด้านยอดขายและขนาด โดยให้การแข่งขันด้านราคากับ Carrefour อย่างต่อเนื่อง

รายการจากต่างประเทศก่อนหน้า: บทเรียนที่ได้รับ

คาร์ฟูร์มีประเพณีในการแสวงหาการเติบโตอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดเกิดใหม่ซึ่งมีการเติบโตสูงกว่าในตลาดที่พัฒนาแล้ว บริษัทดำเนินกลยุทธ์การเติบโตแบบ Waterfall เนื่องจากบริษัทระมัดระวังในการเลือกขยายธุรกิจหลังจากรู้สึกสบายใจกับความสำเร็จในตลาดเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความระมัดระวังเช่นนี้ บริษัทก็ต้องถอนตัวออกจากตลาดที่ไม่บรรลุวัตถุประสงค์การเติบโต”

ประการแรก ในช่วงทศวรรษ 1980 คาร์ฟูร์ล้มเหลวในสหรัฐอเมริกาโดยมีไฮเปอร์มาร์เก็ตเพียงสองแห่ง การเข้าสู่ตลาดในฟิลาเดลเฟียเป็นไปอย่างยากลำบาก โดยสหภาพแรงงานต่อต้านร้านค้าขนาด 335,000 ตารางฟุตและแนวรั้วที่มองเห็นได้ซึ่งรบกวนลูกค้าปัจจุบัน หลังจากประสบการณ์ที่ยากลำบากนี้ ก็ได้เปิดร้านในรัฐนิวเจอร์ซีย์ในปี 1992 ซึ่งมีขนาดเล็กกว่ามากและมีลักษณะคล้ายกับโกดังสินค้าที่มีผลิตภัณฑ์ที่ดูเหมือนมาจากซูเปอร์มาร์เก็ต

แต่คาร์ฟูร์ทำโฆษณาเพียงเล็กน้อยเพื่อดึงดูดลูกค้ามาที่ร้านค้าขนาดใหญ่มากขึ้น นอกจากนี้ Wal-Mart ยังได้เปิดร้านในบริเวณใกล้เคียง และในที่สุด Carrefour ก็ถอนตัวออกจากสหรัฐอเมริกา ในที่สุด Carrefour ก็สูญเสีย $80 ล้านจากการขยายธุรกิจในสหรัฐฯ ที่ล้มเหลว ประการที่สอง คาร์ฟูร์ล้มเหลวในญี่ปุ่น เนื่องจากคาร์ฟูร์ไม่สามารถตอบความต้องการของผู้บริโภคชาวญี่ปุ่นได้ โดยเน้นย้ำถึงความสำคัญของการวิจัยก่อนเข้ามา

นอกจากนี้ บริษัทพยายามที่จะเข้ามาโดยลำพังแทนที่จะทำงานร่วมกับพันธมิตรในท้องถิ่นในกิจการร่วมค้า คาร์ฟูร์จึงขายร้านค้าให้กับกลุ่มอิออน ซึ่งเป็นเครือข่ายการค้าปลีกของญี่ปุ่น เพื่อดำเนินการร้านค้าภายใต้ชื่อแบรนด์คาร์ฟูร์ นอกจากนี้ คาร์ฟูร์ถอนตัวจากฮ่องกงในปี พ.ศ. 2543 เนื่องจากความยากลำบากในการถ่ายโอนแนวคิด เนื่องจากขาดพื้นที่ค้าปลีกและประเทศเกาหลีในปี พ.ศ. 2549 สาเหตุหลักมาจากแนวทางปฏิบัติด้านการแข่งขันที่รุนแรงและประสิทธิภาพที่ไม่ดี

ในทำนองเดียวกัน โดยทั่วไปแล้ว Carrefour จะใช้ทั้งการเป็นเจ้าของโดยตรงและการร่วมทุน ขึ้นอยู่กับตลาด โดยเฉพาะตลาดที่คาร์ฟูร์มองว่าเป็นเรื่องยากมักจะเป็นการร่วมทุน

การวิเคราะห์ประเทศบ้านเกิด: ดูไบในฐานะตลาดของคาร์ฟูร์ในปี 1995

คาร์ฟูร์เริ่มกระบวนการเข้าสู่ตลาดโดยตรวจสอบอุปสรรคในการเข้าสู่ดูไบและกฎระเบียบของรัฐบาลที่อาจส่งผลต่อการนำแบรนด์คาร์ฟูร์เข้าสู่ตลาด บริษัทได้อ่านมาว่าในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่เอมิเรตแห่งดูไบได้ย้ายอย่างรวดเร็วจากเศรษฐกิจที่ผลิตน้ำมันไปสู่ความมหัศจรรย์ทางเศรษฐกิจที่มีตึกระฟ้าสูงตระหง่าน ความมั่งคั่งมากมาย และตลาดเสรีที่เฟื่องฟูกลางทะเลทราย

ชีค ราชิด เป็นผู้นำเศรษฐกิจของดูไบผ่านช่วงเวลาแห่งการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วตั้งแต่ปี 1970 ถึง 1990 ด้วยวิสัยทัศน์ที่จะกระจายความเสี่ยงจากการผลิตน้ำมันไปสู่เมืองสมัยใหม่ในอ่าวอาหรับ ชีคมักตุม บิน ราชิด อัล มักตูม บุตรชายของเชค ขึ้นครองราชย์ในปี 1990 และดำเนินกิจการค้าเสรี เทคโนโลยี การคมนาคม และการท่องเที่ยว ส่งผลให้ดูไบกลายเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจระดับโลกอย่างมาก

การเติมเชื้อเพลิงให้กับความสำเร็จของดูไบคือเศรษฐกิจที่มีความหลากหลายมากขึ้นนอกเหนือจากน้ำมัน ที่ตั้งทางยุทธศาสตร์ระหว่างทวีปต่างๆ ตลาดส่งออกซ้ำไปยังตลาดเกิดใหม่ที่กำลังเติบโต โครงสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่ง คุณภาพชีวิตที่สูง โครงสร้างต้นทุนที่แข่งขันได้ สถานการณ์ทางการเมืองที่มั่นคง บรรยากาศที่เป็นมิตรกับธุรกิจเป็นพิเศษ กฎหมายที่กำหนด โครงสร้าง การขาดระบบเดิมที่มีอยู่แล้ว และแนวโน้มเศรษฐกิจในแง่ดีอย่างมาก ความเจริญรุ่งเรืองนี้จุดประกายความคาดหวังร่วมกันและกล่าวในดูไบว่า "ถ้าคุณสร้างมัน พวกเขาก็จะมา"

นอกเหนือจากตัวเลขทางเศรษฐกิจเหล่านี้ Carrefour ยังมองเห็นเงื่อนไขการค้าปลีกที่เป็นบวก แนวคิดลดราคามีศักยภาพที่จะประสบความสำเร็จเนื่องจากมีอัตราเงินเฟ้อสูง นอกจากนี้ ตั้งแต่ปี 1987 ถึง 2002 ดูไบได้เพิ่มพื้นที่ค้าปลีกทั้งหมดจาก 23,000 ตร.ม. เป็น 365,000 ตร.ม. ทำให้ดูไบกลายเป็นคู่แข่งสำคัญระดับโลกในด้านโอกาสการเติบโตของร้านค้าปลีก การแข่งขันด้านการค้าปลีกประกอบด้วยเครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตของเอกชนจำนวนหนึ่งที่นำเข้าสินค้าและสหกรณ์ภาครัฐที่ไม่ได้รับอนุญาตให้นำเข้าอย่างถูกกฎหมาย

คาร์ฟูร์สังเกตเห็นประโยชน์อื่นๆ มากมายในการเข้าสู่ตลาด แม้ว่าประชากรในดูไบจะมีเพียง 689,000 คน แต่จำนวนประชากรก็เพิ่มขึ้นที่ 12.5% ในปี 1995 ตามสถิติของรัฐบาล นอกจากนี้ ดูไบยังคาดหวังว่าชาวต่างชาติและนักท่องเที่ยวจะหลั่งไหลเข้ามาเพื่อผลักดันยอดขาย นอกจากนี้ เศรษฐกิจของดูไบยังเป็นมิตรกับธุรกิจมากด้วยเหตุผลสำคัญสามประการ ประการแรก ดูไบได้พัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพเพื่อการก่อตั้งบริษัทอย่างรวดเร็ว ประการที่สอง ภาษีนำเข้ามีน้อยหรือไม่มีเลยสำหรับสินค้าจำนวนมาก ประการที่สาม เป็นหนึ่งในไม่กี่ประเทศที่ไม่มีการเก็บภาษีกำไรของบริษัทและรายบุคคล (ไม่รวมภาคน้ำมันและภาคการเงิน) หรือกำไรส่วนบุคคล

ความเสี่ยงทางการเมืองและการโอนของดูไบอยู่ในระดับต่ำ ดูไบอนุญาตให้เจ้าของ 100% เป็นเจ้าขององค์กรแก่นักลงทุนต่างชาติ 100% ส่งผลกำไรและทุนกลับประเทศบ้านเกิด ประการที่สอง รัฐบาลไม่ได้กำหนดให้นักลงทุนต่างชาติต้องลงทุนขั้นต่ำ ประการที่สาม ดูไบมีระบบกฎหมายที่แข็งแกร่งและรวดเร็ว มีการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา โดยมีกฎหมายคุ้มครองและมีกรมเครื่องหมายการค้า กรมทรัพย์สินทางอุตสาหกรรม และกรมลิขสิทธิ์ ดูไบมีระบบศาลที่คล้ายคลึงกับในประเทศตะวันตก โดยมีศาลฆราวาสสามระดับ นอกจากนี้ กฎหมายเกี่ยวกับบริษัทต่างชาติยังถูกจำลองตามแบบตะวันตกอีกด้วย

กฎหมายหลายฉบับได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อปกป้องผู้บริโภค ป้องกันการซื้อขายที่ฉ้อโกง และรับประกันการซื้อขายที่ยุติธรรมระหว่างบริษัทต่างๆ อย่างไรก็ตาม กฎหมายของเอมิเรตส์สนับสนุนเอมิเรตส์ในท้องถิ่นและให้ผลประโยชน์แก่บริษัทในท้องถิ่นมากกว่าบริษัทต่างชาติ ตัวอย่างเช่น มาตรา 3 ของกฎหมายเอมิเรตส์ไม่ได้ให้สิทธิแบบเดียวกันกับคนสัญชาติยูเออีแก่บริษัทต่างชาติ: “บริษัทแต่ละแห่งที่จัดตั้งขึ้นในรัฐจะต้องถือสัญชาติของตน แต่ไม่จำเป็นต้องได้รับสิทธิพิเศษที่สงวนไว้เฉพาะคนสัญชาติยูเออีเท่านั้น” อย่างไรก็ตาม กฎหมายของเอมิเรตส์มีความเสี่ยงทางการเมืองต่ำมาก สุดท้ายนี้มีความเสี่ยงในการโอนต่ำมาก นักลงทุนต่างชาติพอใจกับความจริงที่ว่าสกุลเงินของสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์คือ Dirham ตรึงอยู่กับดอลลาร์ การตรึงนี้หมายความว่านักลงทุนจะมีความมั่นใจที่จะไม่สูญเสียมูลค่ารายได้ของตนจากความผันผวนของสกุลเงินเมื่อเทียบกับสกุลเงินหลักอื่นๆ สุดท้ายนี้ ดูไบมีอัตราการเกิดอาชญากรรมต่ำที่สุดแห่งหนึ่งของโลก ซึ่งเหมาะสำหรับบริษัทค้าปลีกที่ขายสินค้าราคาแพง

ดูไบมีเครือข่ายการคมนาคมที่เหนือกว่าตั้งแต่ทศวรรษ 1960 เมื่อพิจารณาถึงที่ตั้งทางยุทธศาสตร์ระหว่างทวีปต่างๆ ในที่สุดมันก็กลายเป็นจุดขนถ่ายระหว่างออสเตรเลียและยุโรป และระหว่างเอเชียและแอฟริกา โครงสร้างพื้นฐานนี้ให้ประโยชน์มากมายแก่บริษัทค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เก็ตเชิงพาณิชย์ นอกจากนี้ ยังมีการวางแผนโครงการโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญในอนาคต เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านลอจิสติกส์ในดูไบ ในอนาคต คาร์ฟูร์คาดว่าจะมีการสร้างโครงการโลจิสติกส์ขนาดใหญ่ขึ้น หนึ่งในนั้นคือเขตโลจิสติกส์การค้าเสรีที่ใหญ่ที่สุดในโลก Dubai Logistics City อีกโครงการหนึ่งคือจำนวนผู้โดยสารที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและการปรับปรุงสนามบินนานาชาติดูไบ ซึ่งเป็นสนามบินหลักที่มีเป้าหมายที่จะเป็นศูนย์กลางหลักของภูมิภาคและให้บริการผู้โดยสารหลายสิบล้านคนและสินค้าหลายตัน โครงสร้างพื้นฐานนี้มีความสำคัญต่อคาร์ฟูร์ที่วางแผนจะให้ความสำคัญกับสินค้าคงคลัง ดังนั้น แนวโน้มของดูไบสำหรับผู้ค้าปลีกทั่วโลกเช่นคาร์ฟูร์จึงดูเหมือนจะให้โอกาสมากมาย

กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดในตลาดดูไบ

คาร์ฟูร์ประเมินกฎหมายและสภาวะตลาดของดูไบ และพิจารณาว่ากิจการร่วมค้าจะดีที่สุดสำหรับการเข้าสู่ตลาด ปัจจัยในการตัดสินใจครั้งนี้ถือเป็นกฎหมายที่เป็นประโยชน์ต่อกิจการร่วมค้า ประการแรก มีความเสี่ยงน้อยกว่าในการร่วมทุน สิ่งนี้สำคัญเนื่องจากคาร์ฟูร์ขาดทุน $80 ล้านในตลาดสหรัฐฯ ประการที่สอง กฎหมายหน่วยงานการค้าของรัฐบาลกลางของสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ คุ้มครองบริษัทต่างชาติในกิจการร่วมค้าจากการบอกเลิกสัญญาและการมีอยู่แต่เพียงผู้เดียวในภูมิภาค เพื่อให้มีคุณสมบัติเป็นกิจการร่วมค้า บริษัทต่างๆ จะต้องเป็นพันธมิตรกับบุคคลสัญชาติ UAE หรือหน่วยงานเชิงพาณิชย์ที่บุคคลสัญชาติ UAE เป็นเจ้าของแต่เพียงผู้เดียว คาร์ฟูร์จะต้องเช่าและไม่ได้เป็นเจ้าของทรัพย์สินในการดำเนินงาน เงื่อนไขนี้ไม่ใช่ข้อเสียเปรียบของคาร์ฟูร์ ซึ่งเห็นประโยชน์ในการร่วมทุนกับผู้สนับสนุนที่ยอมรับความรับผิดชอบในการเป็นเจ้าของ นอกจากนี้ การดำเนินการในฐานะกิจการร่วมค้ากับผู้สนับสนุนในท้องถิ่นน่าจะช่วยให้คาร์ฟูร์ได้รับใบรับรองสุขภาพอาหารเพื่อนำเข้าอาหารได้ง่ายขึ้น เนื่องจากเป็นผู้ค้าปลีกจากต่างประเทศที่พยายามขายอาหารในวัฒนธรรมที่มีข้อจำกัดทางศาสนาและวัฒนธรรมที่สำคัญ ใบรับรองสุขภาพส่วนหนึ่งคือใบรับรองการฆ่าสัตว์ฮาลาลที่อนุญาตให้ขายเนื้อสัตว์ที่ชายมุสลิมเชือดตามพิธีกรรมของศาสนาอิสลาม ด้วยกิจการร่วมค้า คาร์ฟูร์จะได้รับการกีดกันทางการค้าในระดับต่ำหรือไม่มีเลยสำหรับสินค้าคงคลังส่วนใหญ่ ไม่รวมบุหรี่และสินค้าฟุ่มเฟือยอื่นๆ

อย่างไรก็ตาม คาร์ฟูร์มองเห็นอุปสรรคสำคัญบางประการในการเข้าร่วม รวมถึงความยากลำบากในการหาพันธมิตรในท้องถิ่นที่ยินดียอมรับภาระในการดำเนินการตามกฎเกณฑ์การนำเข้าในท้องถิ่นที่ซับซ้อน และกฎระเบียบก่อนการปฏิบัติงาน เช่น การออกใบอนุญาตผลิตภัณฑ์ เพื่อให้มั่นใจว่าห้องปฏิบัติการเทศบาลในท้องถิ่นสามารถเข้าถึงตัวอย่างผลิตภัณฑ์ได้ เพื่อทดสอบว่าผลิตภัณฑ์ที่ขายเป็นไปตามมาตรฐานด้านสุขภาพและวัฒนธรรม อุปสรรคอีกประการหนึ่งในการเข้าคือต้นทุนการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับขนาดของสถานที่ที่ใช้ ตัวอย่างเช่น การเลือกเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่มากกว่าซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็ก คาร์ฟูร์จะต้องทนกับต้นทุนที่สูงในการเช่าชั้นวางสินค้าและค่าธรรมเนียมในการลงรายการ อุปสรรคในการเข้าอีกประการหนึ่งคือกฎระเบียบที่ออกโดยสภาความร่วมมืออ่าวไทย (Gulf Cooperation Council) ซึ่งสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์เป็นส่วนหนึ่งของ ซึ่งระบุว่าผลิตภัณฑ์อาหารทั้งหมดที่นำเข้ามาในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์จะต้องมีอายุการเก็บรักษาคงเหลืออย่างน้อยครึ่งหนึ่ง ณ เวลาที่นำเข้าหรือผ่านพิธีการศุลกากร ไม่ออก ปัจจัยเล็กๆ น้อยๆ ที่มีอิทธิพลต่อการเข้าเมืองดูไบ ได้แก่ ข้อเท็จจริงที่ว่าวันหยุดสุดสัปดาห์ในดูไบไม่สอดคล้องกับวันหยุดสุดสัปดาห์แบบตะวันตกแบบดั้งเดิม วันศุกร์และวันเสาร์ถือเป็นวันหยุดสุดสัปดาห์ในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ และจะต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับประเพณีท้องถิ่นเพื่อดำเนินธุรกิจประจำวัน

คาร์ฟูร์ประเมินผลประโยชน์และความเสี่ยงในตลาดดูไบ รวมถึงรูปแบบการเข้ามา และตัดสินใจในปี 2538 ที่จะร่วมมือกับมาจิด อัล ฟูตไตม (MAF) ซึ่งเป็นบริษัทรายใหญ่ทั่วภูมิภาคที่เป็นเจ้าของและดำเนินการอสังหาริมทรัพย์ในห้างสรรพสินค้า ประโยชน์ประการแรกคือ MAF เป็นเจ้าของห้างสรรพสินค้าที่มีการจราจรหนาแน่นและทรัพย์สินซึ่งเหมาะสำหรับสถานที่ตั้งของคาร์ฟูร์ นอกจากนี้ยังสามารถป้องกันไม่ให้เครือไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่อื่นๆ เข้าสู่ห้างสรรพสินค้าเดียวกัน ซึ่งเป็นการจำกัดการแข่งขันโดยตรง ประการที่สอง MAF มีการดำเนินงานทั่วทั้งตะวันออกกลาง และอาจทำให้คาร์ฟูร์สามารถขยายไปยังประเทศอื่นๆ ในตะวันออกกลางภายใต้ความร่วมมือเดียวกันได้ ประการที่สาม คาร์ฟูร์ต้องการให้ดูไบเป็นตลาดแรกเนื่องจากเป็นเอมิเรตส์ที่มีประชากรมากที่สุดในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ สุดท้ายนี้ MAF มีประสบการณ์ในการลงทุนกับผู้ค้าปลีกต่างประเทศ และสามารถจัดการการดำเนินงานของคาร์ฟูร์ได้ ด้วยการวางตำแหน่งอย่างถูกต้องในดูไบ คาร์ฟูร์จึงสามารถใช้แนวทางแบบน้ำตกเพื่อเข้าสู่เอมิเรตส์ที่เหลืออีก 6 แห่ง และใช้ประโยชน์จากการเติบโตที่เพิ่มขึ้นของมาตรฐานการครองชีพในสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์

กลยุทธ์การตลาด

สถานที่

กลยุทธ์ของ Carrefour/Majid al Futtaim คือการปรับให้เข้ากับความสำคัญทางวัฒนธรรมของห้างสรรพสินค้า และสร้าง "เมืองภายในเมือง" โดยการตั้งอยู่ภายในห้างสรรพสินค้าที่มีศูนย์รวมความบันเทิง โรงภาพยนตร์ ศูนย์อาหาร และสิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ ดังนั้นคาร์ฟูร์จึงตัดสินใจวางร้านค้าในห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ใน Deira City Centre Mall, Mall of the Emirates, Al Mamzar Century Mall และ Bur Dubai – Al Shindagha แน่นอนว่าการดัดแปลงครั้งนี้แตกต่างจากที่ตั้งมาตรฐานของคาร์ฟูร์ที่เป็นอาคารคล้ายโกดังอิสระ

เหตุผลเบื้องหลังการปรับเปลี่ยนไฮเปอร์มาร์เก็ตแบบดั้งเดิมนั้นเนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าดูไบมีวัฒนธรรมห้างสรรพสินค้าที่แข็งแกร่งมาก โดยส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมของดูไบและสภาพอากาศที่รุนแรง ประการแรก สภาพอากาศในดูไบมักจะรุนแรงมากจนการไปห้างสรรพสินค้าเป็นหนึ่งในไม่กี่ทางเลือกในการพักผ่อนและสนุกสนาน ประการที่สอง ในแต่ละวัน ห้างสรรพสินค้าจะมอบประสบการณ์ที่น่าตื่นเต้นนอกเหนือจากการช้อปปิ้ง ในสังคมอาหรับ การเข้าสังคมกับครอบครัวเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง และห้างสรรพสินค้าก็ให้ความบันเทิงที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมมาเป็นระยะเวลานาน ในระหว่างวันทำงาน แม่บ้านชาวอาหรับมักจะไปห้างสรรพสินค้ากับเพื่อนฝูงเพื่อสังสรรค์ และพาลูกๆ ของพวกเขาไปเล่นกันที่ศูนย์รวมความบันเทิงที่ชั้นบน ในขณะที่ผู้ชายกำลังทำงาน

องค์ประกอบความเป็นชายและลัทธิร่วมกันของแบบจำลองของฮอฟสตีดปรากฏชัดในวัฒนธรรมเอมิเรตส์ ผู้ชายมักจะไปดูหนังกับเพื่อนๆ ในโรงภาพยนตร์ที่ชั้นบนของห้างสรรพสินค้า และดื่มกาแฟกับเพื่อนๆ ที่ร้านกาแฟจนถึงดึกดื่น ในช่วงสุดสัปดาห์วันศุกร์และวันเสาร์ ครอบครัวชาวอาหรับขนาดใหญ่มักจะแห่กันไปที่ห้างสรรพสินค้าและใช้เวลาหลายชั่วโมงในการช้อปปิ้ง พาลูกๆ ของพวกเขาไปที่ร้านค้า รับประทานอาหารที่ร้านอาหาร พักในโรงแรมของห้างสรรพสินค้า เดินเล่นและเอนกาย แม้จะอยู่ในห้างสรรพสินค้าเป็นเวลานาน แต่ผู้บริโภคจำนวนมากก็เพียงคาดหวังที่จะออกไปเดินห้างและออกไปโดยไม่ซื้อสินค้า ประการที่สาม สังคมของดูไบได้ปรับตัวเข้ากับความสะดวกสบายในการซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคคุณภาพสูงในห้างสรรพสินค้าแห่งเดียว ประการที่สี่ สังคมของดูไบยังเด็กมากและหลงใหลในแบรนด์ยอดนิยมที่พบในห้างสรรพสินค้า ด้วยเหตุผลหลายประการเหล่านี้ ผู้ค้าปลีกมักจะต้องยอมรับห้างสรรพสินค้าเป็นสถานที่ในการค้นหาร้านค้าของตน

ข้อดีอื่นๆ ของการตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้าก็คือคาร์ฟูร์สามารถคาดหวังได้ว่าจะมีลูกค้าหลั่งไหลเข้ามาในร้านคาร์ฟูร์ในปริมาณที่เพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีพื้นที่ค้าปลีกขนาดใหญ่เพียงพอในห้างสรรพสินค้าของดูไบเพื่อให้คาร์ฟูร์ดำเนินการได้ นอกจากนี้ คาร์ฟูร์ยังคงรักษาขนาดใหญ่แบบดั้งเดิม เนื่องจาก Majid Al Futtaim เป็นเจ้าของห้างสรรพสินค้าสองแห่งที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เป็นผลให้ร้าน Deira City Centre ของ Carrefour กลายเป็นร้านที่ใหญ่ที่สุดในดูไบ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากตั้งอยู่ในพื้นที่ตอนกลางของดูไบ คาร์ฟูร์จึงมีการแข่งขันกับร้านค้าปลีกขนาดเล็กแบบดั้งเดิมที่ตั้งอยู่ใกล้กับผู้บริโภคมากขึ้น ไม่สามารถกล่าวถึงความสำคัญของสถานที่ตั้งในดูไบได้เนื่องจากปัญหาการจราจรในดูไบ

ผลิตภัณฑ์

ดูไบเป็นประเทศเอมิเรตที่มีความเป็นสากลและมีความหลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากมีแรงงานต่างชาติจำนวนมาก ด้วยเหตุนี้ คาร์ฟูร์จึงปรับเปลี่ยนการรับบัตรเครดิตต่างประเทศ สกุลเงินของประเทศ GCC ทั้งหมด และสกุลเงินต่างประเทศ เช่น ยูโร และดอลลาร์สหรัฐ แม้ว่าคาร์ฟูร์จะใช้ป้ายสองภาษาในร้านค้า แต่อุปสรรคด้านภาษาและวัฒนธรรมไม่น่าจะเป็นปัญหา เนื่องจากภาษาอังกฤษเป็นภาษาที่ใช้กันอย่างแพร่หลายและผู้บริโภคก็เคยสัมผัสกับผลิตภัณฑ์ของตะวันตก

ประการแรก คาร์ฟูร์ต้องปรับเปลี่ยนสินค้าให้เข้ากับวัฒนธรรม ตัวอย่างเช่น ต้องคำนึงถึงความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ของอาหาร เช่น การขายอาหารฮาลาลที่ไม่มีเนื้อหมู ประการที่สอง คาร์ฟูร์ต้องปรับตัวให้เข้ากับฤดูกาลของวงจรธุรกิจของดูไบ เนื่องจากเป็นธรรมเนียมในวัฒนธรรมของดูไบที่ผู้คนจะใช้เวลาช่วงวันหยุดฤดูร้อนเพื่อหลบหนีไปยังจุดหมายปลายทางที่เย็นกว่า ประการที่สาม คาร์ฟูร์ต้องปรับตัวให้เข้ากับวันหยุดตามวัฒนธรรมอิสลาม เช่น รอมฎอนและวันอีด ซึ่งจะสร้างยอดขายสูงสุด ในช่วงวันหยุดเหล่านี้ Carrefour ต้องคำนึงถึงอุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นและวางแผนอุปทานตามลำดับเพื่อไม่ให้ผู้ซื้อผิดหวัง ประการที่สี่ เวลาทำการในดูไบต้องรองรับสัปดาห์การทำงานของดูไบตั้งแต่วันอาทิตย์ถึงวันพฤหัสบดี และวันหยุดสุดสัปดาห์ตั้งแต่วันศุกร์ถึงวันเสาร์

การส่งเสริม

คาร์ฟูร์ไม่ได้ปรับความพยายามในการส่งเสริมการขายซึ่งประกอบด้วยการลดราคาสินค้าบางรายการ Majid Al Futtaim จัดการโปรโมชันในท้องถิ่น และประสานงานบางส่วนในระดับภูมิภาคกับร้านค้าของตนทั่วตะวันออกกลาง มีการส่งเสริมการขายในสื่อสิ่งพิมพ์และในร้านค้าเพื่อดึงดูดผู้คนที่สัญจรไปมาในห้างสรรพสินค้า เนื่องจากดูไบเป็นสังคมที่เน้นความสำคัญของความสัมพันธ์ทางสังคม คาร์ฟูร์จึงสามารถคาดหวังได้อย่างสมเหตุสมผลว่าผู้บริโภคอาจหารือเกี่ยวกับข้อตกลงบางอย่าง

การเลื่อนตำแหน่งเป็นสิ่งสำคัญในดูไบเนื่องจากค่าครองชีพสูงและอัตราเงินเฟ้อสูง ข้อมูลประชากรของดูไบมีความเบี่ยงเบนอย่างมาก ในช่วงที่คาร์ฟูร์เข้ามา ประชากรเพียง 17% เท่านั้นที่เป็น “ชาวอาหรับท้องถิ่น” ในปี 1998 ในขณะที่ 85% เป็น “ชาวเอเชียชาวต่างชาติ” และ 3% เป็นชาวตะวันตก กลุ่มชาวต่างชาติในเอเชียมีรายได้ที่ใช้แล้วทิ้งต่ำที่สุด แต่เป็นกลุ่มขนาดใหญ่และส่วนใหญ่เปิดรับการซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าและผลิตภัณฑ์จากตะวันตก เนื่องจากความสำคัญของอัตราเงินเฟ้อและจำนวนประชากรเหล่านี้ กลุ่มเป้าหมายของคาร์ฟูร์จึงเกี่ยวข้องกับชาวต่างชาติเป็นส่วนใหญ่

ราคา

สถานะราคาของคาร์ฟูร์เคยเป็นส่วนลด และใช้การกำหนดราคาเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการส่งเสริมการขาย เนื่องจากชื่อแบรนด์ที่แข็งแกร่ง คาร์ฟูร์จึงไม่ต้องกังวลเรื่องการลดสัดส่วนของแบรนด์เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ลดราคา อย่างไรก็ตาม
ส่วนลดเป็นปัญหาในดูไบที่อัตราเงินเฟ้อสูงมาก และเมื่อความผันผวนของอัตราเงินเฟ้ออาจกัดกร่อนผลกำไร ข้อกังวลด้านราคาอีกประการหนึ่งคือตลาดค้าปลีกอาหารมีการแข่งขันสูงที่สุด และทำให้อัตรากำไรไม่มากนัก คาร์ฟูร์สามารถขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหาร ของใช้ในครัวเรือน และอุปกรณ์อาบน้ำได้ในอัตรากำไรที่สูงขึ้น

ผลงาน

Carrefour / Majid Al Futtaim ไม่รายงานรายได้ที่ดูไบสร้างขึ้นหรือยอดขายเฉพาะของประเทศอื่นๆ เราได้ค้นหาเอกสารอย่างละเอียดและแม้กระทั่งติดต่อฝ่ายนักลงทุนสัมพันธ์ของคาร์ฟูร์ด้วย แต่ในทั้งสองกรณีไม่มีข้อมูล มีสองเหตุผลสำหรับเรื่องนี้ ประการแรก Carrefour MAF เป็นบริษัทร่วมทุนเอกชน และไม่มีภาระผูกพันที่จะแสดงตัวเลขยอดขาย ประการที่สอง ในภูมิภาคนี้ มีแนวโน้มที่จะรายงานข้อมูลน้อยเกินไปและขาดความโปร่งใส เนื่องจากมีข้อสงสัยว่าหน่วยงานอื่นอาจใช้ข้อมูลดังกล่าวเพื่ออะไร ตามที่ Seraphina Anderson กรรมการบริหารฝ่ายวิจัยตลาดผลตอบรับในดูไบ/ชาร์จาห์กล่าว กิจการนี้มีแนวโน้มที่จะเก็บตัวเลขยอดขายและข้อมูลไว้เป็นส่วนตัวเพื่อป้องกันไม่ให้คู่แข่งนำข้อมูลดังกล่าวไปใช้เพื่อประโยชน์ของตน

อย่างไรก็ตาม ในระดับภูมิภาค Carrefour MAF เผยแพร่ตัวเลขยอดขายโดยรวมในปี 2548 ที่ $1 พันล้านจากร้านค้า 13 แห่งในปี 2548 หรือประมาณ 1% ของยอดขายทั่วโลก ตัวชี้วัดอื่นๆ บ่งชี้ว่ากิจการร่วมค้าประสบผลสำเร็จ ในปี 2550 ยอดขายจากคาร์ฟูร์เพิ่มขึ้นเป็น $2.5 พันล้านในภูมิภาค เนื่องจากการเติบโตอย่างรวดเร็วในระดับภูมิภาค ในปี 2551 กิจการร่วมค้าได้ประกาศแผนการที่จะเข้าสู่อิหร่านเพื่อการเติบโตต่อไป

การประเมินเชิงวิพากษ์

การเลือก Majid Al Futtaim (MAF) เป็นความคิดที่ดีสำหรับคาร์ฟูร์ มีความต้องการที่จะขยายตัวและเติบโต และรุกเข้าสู่ตลาดอื่นๆ ในตะวันออกกลางอย่างจริงจัง ทางเลือกนี้ยังป้องกันการแข่งขันโดยตรงในห้างสรรพสินค้าเดียวกันที่ MAF เป็นเจ้าของ นอกจากนี้ การปรับตัวของกิจการร่วมค้าให้เข้ากับตลาดท้องถิ่นยังรับประกันความสำเร็จ เนื่องจากผู้คนจำนวนมากในดูไบในปัจจุบันถือว่าร้านค้านี้ไม่ใช่ของต่างชาติและเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต อย่างไรก็ตาม Carrefour MAF ยังไม่ได้ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่ามีที่จอดรถเพียงพอและมีแท็กซี่เพียงพอ และมีการสัญจรที่ดีรอบๆ ห้างสรรพสินค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ สิ่งนี้ทำให้การร่วมทุนมีความเสี่ยงมากขึ้นสำหรับร้านค้าเฉพาะกลุ่มขนาดเล็กและร้านค้าที่ตั้งอยู่ใกล้กับผู้บริโภคมากขึ้น

ตลาดดูไบเผชิญกับความท้าทายอย่างมาก ประการแรก การแข่งขันกำลังเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะในส่วนของอาหาร ซึ่งทำให้อัตรากำไรลดลงอย่างมีประสิทธิภาพ แม้ว่า Wal-Mart และ Costco จะไม่พิจารณาตะวันออกกลาง แต่ไฮเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ ในยุโรปก็กำลังเข้าสู่ตลาดตะวันออกกลางอย่างมีกลยุทธ์ ในปี 2549 Union Coop ได้เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาด 180,000 ตารางฟุตในดูไบ Geant ซึ่งเป็นเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตของยุโรป ได้เข้าสู่ดูไบในปี 2546 เช่นกัน นอกจากนี้ ร้านค้าในบริเวณใกล้เคียงยังกีดกันลูกค้าอย่างชาวเอเชียชาวต่างชาติที่ไม่ต้องการขับรถไปช้อปปิ้งไกลๆ

ความท้าทายประการที่สองคือภาวะเงินเฟ้อเรื้อรัง เนื่องจากการเติบโตอย่างรวดเร็ว สภาพคล่องสูง อุปสงค์สูง อุปทานต่ำ และการตรึงสกุลเงินไว้ที่ดอลลาร์สหรัฐที่ลดลงเมื่อเร็ว ๆ นี้ อัตราเงินเฟ้อของประเทศจึงอยู่ที่ประมาณ 13% ในปี 2551 แม้ว่านักเศรษฐศาสตร์จะคาดว่าอัตราเงินเฟ้อของราคาผู้บริโภคจริงในดูไบจะอยู่ที่ 20% ต่อปี . อัตราเงินเฟ้อนี้กัดเซาะรายได้และทำให้ต้นทุนสินค้าคงคลังและบุคลากรเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ประการที่สาม การอ่อนค่าของเงินดอลลาร์เมื่อเทียบกับสกุลเงินอื่นๆ อาจทำให้มูลค่าของรายได้ลดลงเมื่อส่งตัวกลับประเทศ

ประการที่สี่ เมื่อเร็ว ๆ นี้ รัฐบาลสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ได้บังคับใช้กฎระเบียบด้านวีซ่าที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น ทำให้ยากต่อการดึงดูดชาวเอเชียและชาวตะวันตกที่มีทักษะมาช่วยขับเคลื่อนการเติบโตของเศรษฐกิจ สุดท้ายนี้ ภูมิภาคนี้เผชิญกับความเสี่ยงทางการเมืองจากอิหร่าน อิรัก และการก่อการร้าย นอกจากนี้ ดูไบยังขึ้นอยู่กับการลงทุนและการท่องเที่ยวจากต่างประเทศมากกว่าเอมิเรตส์อื่นๆ

ดูไบคาดว่าจะมีความเสี่ยงต่อภาวะเศรษฐกิจตกต่ำทั่วโลกมากกว่าอาบูดาบีและเอมิเรตอื่นๆ เนื่องจากวิกฤตสินเชื่อทั่วโลก การเติบโตของ GDP ที่ไม่ใช่น้ำมันของสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์จึงคาดว่าจะชะลอตัวจาก 8.8% ในปี 2551 เป็น 7.1% ในปี 2552 สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ค้าปลีกคือการดำเนินการที่คาดหวังในต้นปี 2552 ของระบบภาษี VAT (ภาษีมูลค่าเพิ่ม) 5%. คาดว่าระบบภาษีนี้จะผลักดันอัตราเงินเฟ้อให้สูงกว่าระดับสูงสุดในปัจจุบัน

คาร์ฟูร์มีปัญหาสำคัญประการหนึ่งกับโมเดลนี้: ความสะดวกในการช็อปปิ้งที่ร้านค้า เนื่องจากการช้อปปิ้งอยู่ในห้างสรรพสินค้า จึงมักเป็นเรื่องยากที่จะซื้อสินค้าที่คาร์ฟูร์ โดยเฉพาะในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ที่ห้างสรรพสินค้าเต็ม ดูไบมีวัฒนธรรมการขับขี่ที่แข็งแกร่งมาก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากเมื่อมีพื้นที่จำกัดและมีรถแท็กซี่น้อย ส่งผลให้การต่อแถวเรียกแท็กซี่ยาวหลายร้อยเมตร เช่น ที่ห้างสรรพสินค้า Deira Center และที่จอดรถก็สามารถรองรับได้ คาร์ฟูร์จำเป็นต้องแก้ไขปัญหานี้เพื่อให้แน่ใจว่าความไม่สะดวกนี้จะไม่ขัดขวางผู้ซื้อจากการมาที่ร้าน

แนวทางปฏิบัติที่เป็นไปได้

เพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดดูไบได้ดีที่สุด Carrefour MAF สามารถปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่เป็นไปได้หลายประการ แต่ละแห่งมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงความได้เปรียบทางการแข่งขันของคาร์ฟูร์ ตำแหน่งทางการตลาด และการผลักดันยอดขาย ประการแรก คาร์ฟูร์อาจต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าลูกค้าจะไม่ออกจากร้านเนื่องจากมีร้านค้าเฉพาะทางที่สะดวกกว่าซึ่งตั้งอยู่ใกล้กับลูกค้ามากขึ้น

ในการทำเช่นนั้น จะต้องจัดการกับความไม่สะดวกที่มาพร้อมกับประสบการณ์การช้อปปิ้งของคาร์ฟูร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับความไม่สะดวกด้านการจราจรและการคมนาคมในดูไบ หนึ่งในนั้นคือการดูแลให้มีที่จอดรถและแท็กซี่เพียงพอ ตลอดจนการสัญจรที่มีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ อาจทำได้โดยการวิ่งเต้นกับรัฐบาลในเรื่องแท็กซี่และการจราจร และ Majid Al Futtaim สำหรับปัญหาเรื่องที่จอดรถเนื่องจากเป็นผู้ดูแลทรัพย์สิน

ประการที่สอง คาร์ฟูร์สามารถแสวงหาข้อได้เปรียบใหม่ๆ เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่ง หนึ่งในนั้นรวมถึงการวางตำแหน่งคาร์ฟูร์ให้เป็นสถานที่ที่น่าไปในช่วงความวุ่นวายทางเศรษฐกิจ เหตุผลก็คือ การเชื่อมโยงการรับรู้นี้เข้ากับแบรนด์ของคาร์ฟูร์ จะทำให้ลูกค้ามั่นใจได้ว่าคาร์ฟูร์จะเชื่อมโยงคาร์ฟูร์กับการออมเงินและกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ การทำเช่นนี้สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำได้ นอกจากนี้คาร์ฟูร์ยังสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับ First Mover Advantage ในฐานะไฮเปอร์มาร์เก็ตที่แท้จริง ในประเทศตะวันออก แบรนด์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือแบรนด์ที่ถือว่าเป็นของแท้ ด้วยเหตุนี้ คาร์ฟูร์จึงอาจจำกัดประสิทธิภาพของคู่แข่งไฮเปอร์มาร์เก็ตโดยตรงของยุโรปในดูไบ เช่น Geant และ Union Coop ด้วยการเสริมการรับรู้นี้

ประการที่สาม คาร์ฟูร์ประสบความสำเร็จในดูไบตามตัวชี้วัดหลายประการ แต่อาจพบการเติบโตที่สำคัญในตลาดโดยมุ่งเน้นไปที่ชาวต่างชาติจำนวนนับไม่ถ้วนที่เข้าและออกจากเคาน์ตี คาร์ฟูร์สามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับแผนกอาหารพิเศษเพื่อดึงดูดกลุ่มประชากรที่หลากหลายในแง่ของการเลือกสรรที่ดีขึ้น ในการทำเช่นนี้ จะสามารถกำหนดเป้าหมายไปยังประชากรชาวต่างชาติของดูไบที่ชอบทานอาหารทางวัฒนธรรมของตนเองได้ดีขึ้น และเพิ่มความถี่ในการที่กลุ่มใหญ่เหล่านี้ไปเยี่ยมชมร้านค้าของตน

กลยุทธ์การกำหนดราคาของคาร์ฟูร์ยังมีประโยชน์ในการกำหนดเป้าหมายกลุ่มนี้ เนื่องจากชาวต่างชาติส่วนใหญ่ทำงานในดูไบเพื่อส่งเงินกลับบ้านให้กับครอบครัวของตน ดังนั้นคาร์ฟูร์จึงกลายเป็นสถานที่ที่ดีเยี่ยมในการประหยัดเงินแต่ยังคงคุณภาพไว้ ยังสามารถพัฒนาเป็นสถานที่ที่ดีเยี่ยมสำหรับการซื้อของขวัญส่งกลับบ้านอีกด้วย ความพยายามนี้อาจได้รับการสนับสนุนโดยกลยุทธ์ส่งเสริมการขายแบบปากต่อปาก โดยใช้ประโยชน์จากลูกค้าที่มีอยู่เพื่อบอกเพื่อนเกี่ยวกับข้อเสนอและคุณภาพที่คาร์ฟูร์

เนื่องจากชาวต่างชาติในดูไบส่วนใหญ่มาจากเอเชียซึ่งมีวัฒนธรรมที่มีบริบทสูง Word of Mouth จึงอาจมีประสิทธิภาพในการกำหนดเป้าหมายชาวต่างชาติที่ให้ความสำคัญกับคำแนะนำของเพื่อนและครอบครัวอย่างมากผ่านสื่อและความคิดเห็นขององค์กร เทคนิคการตลาดเพิ่มเติมที่ยึดตามความจำเป็นทางวัฒนธรรมของดูไบอาจรวมถึงคูปองส่วนลด บัตรสะสมคะแนนของลูกค้า และบริการจัดส่งถึงบ้านไปยังกลุ่มชาวต่างชาติ บริการจัดส่งถึงบ้านอาจเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับคาร์ฟูร์เนื่องจากเหมาะสมกับบริบททางวัฒนธรรมของดูไบ บริการดังกล่าวสามารถใช้ประโยชน์จากการขาดแคลนระบบขนส่งสาธารณะในดูไบ จึงช่วยให้เข้าถึงฐานลูกค้าในวงกว้างได้ดีขึ้น ท้ายที่สุดแล้ว ด้วยการกำหนดเป้าหมายไปที่ประชากรชาวต่างชาติ คาร์ฟูร์จึงสามารถเติบโตต่อไปและโจมตีจำนวนประชากรในดูไบซึ่งไม่รวมอยู่ในพลเมือง 689,000 คน (ประมาณปี 1995)

หมายเหตุ:

บทความนี้ไม่จำเป็นต้องสะท้อนองค์ประกอบรายงานโดยทั่วไปของรายงานของ SIS International และมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นข้อมูลเท่านั้น บทความนี้ไม่มีคำแนะนำในการตัดสินใจ ไม่มีการอนุญาตให้ทำซ้ำ เอสไอเอส อินเตอร์เนชั่นแนล ลิขสิทธิ์ (C) 2009