家乐福迪拜市场进入分析

执行摘要

1995 年，家乐福将其数十年前开创的欧洲大卖场概念扩展到阿拉伯联合酋长国的迪拜。在采取谨慎的逐国扩张战略进入新兴市场之后，家乐福看到了迪拜酋长国的潜力。该酋长国的零售业蓬勃发展，经济繁荣，基础强劲。家乐福的目标是找到一种进入模式，使其能够降低失败风险并保持盈利能力，同时抵消其长期全球竞争对手沃尔玛的影响。

1995 年，迪拜为考虑进入迪拜市场的公司提供了许多优势。尽管迪拜的人口相对于其服务的其他市场来说较少，但迪拜的经济体系中却拥有不同寻常的外籍人士和当地居民，其生活和收入水平位居世界前列。迪拜市场对企业极为友好，拥有许多优势，例如零企业税和极少的贸易壁垒。迪拜拥有优越的交通网络、完善的法律体系、积极的零售条件、强劲的经济增长、较低的政治和转移风险。

家乐福研究了相关法律，认为合资企业是降低失败风险的最佳方式，同时拥有一个合格的合作伙伴来积极寻求增长和管理运营。家乐福与 Majid Al Futtaim 合作成立了一家合资企业，后者是一家在中东拥有零售经验的泛区域企业集团。该合资企业通过将门店改建为购物中心来适应市场，使其食品适应社会文化规范，由于利润率较高，主要促销非食品类商品，并且在两位数通胀的情况下非常谨慎地打折。

这项合作对家乐福来说是成功的，因为它增加了在迪拜开设的门店数量，并扩展到了附近的国家。最终，家乐福的成功是因为它发展了先发优势，它彻底适应了这种环境，以至于许多消费者不会感到陌生，也因为 Majid Al Futtaim 积极地寻找和追求增长机会。家乐福面临两个关键问题，包括客户不便和迪拜的长期宏观经济挑战。为了应对这些挑战，家乐福应该寻求通过市场定位建立新的优势，加强其先发优势以限制竞争压力，并建立特色食品部门以更好地瞄准外籍人士。

公司简介

法国 Fournier 和 Defforey 家族于 1959 年创立了家乐福，作为一家超市零售商。直到四年后的 1963 年，集团才开设了第一家大卖场，并最终凭借这家大卖场走向了成功。1969 年，公司决定进军国际市场，在比利时开设了第一家大卖场。1977 年，“Produits Libres”或无品牌产品作为流行品牌的替代品被引入，并被冠以同样优质的称号。这一先锋理念促使公司于 1985 年创立了自己的品牌，为全球的超市和大卖场开辟了道路。这一理念旨在帮助在市场上创造更低的价格。极低的价格是公司用于竞争和收购其他连锁店的指导策略之一。

家乐福成功的关键在于大卖场，即以折扣价出售从香蕉到婴儿车等各种商品的一体化商店。这是该公司的最初想法，现已扩展到全球，其参与者是历史上最伟大的商业巨头之一。作为其企业特定优势的一部分，它是大卖场领域的全球领导者，率先提出了这一概念，使其在运营这一概念方面比竞争对手具有显著优势。其次，它开发了自有品牌产品组合，使家乐福能够提供更低的价格。

第三，家乐福在市场上拥有非常强大的品牌品质和价值，并因此获得了全球认可，其在大型超市领域排名第二，可见一斑。此外，家乐福率先进入许多新兴市场，积累了显著的先发优势。

一些公司特定的劣势包括家乐福在其他市场的各种进入失败以及与公司被定罪为虚假广告和破坏资本主义相关的负面含义。此外，作为先行者，家乐福面临着与基础设施建设和大量广告相关的成本增加。最后，家乐福必须对其产品进行大力调整，因为食品是一种多国产品，当地消费者的偏好和功能要求各不相同。

作为一家法国公司，家乐福拥有多项国家特定优势 (CSA)。首先，人们认为法国公司拥有高品质的商品和特色产品。尤其是法国商品，以奢华、独特和精美而闻名。其次，鉴于两国之间政治关系密切，阿联酋等国家和迪拜等城市将法国视为盟友。最终，由于两国关系密切，法国于 2008 年决定在阿联酋设立法国永久军事基地。然而，法国也形成了国家特定劣势。其中一种看法是，法国人被认为拘谨，法国人认为他们的做事方式更胜一筹。与英语相比，法语在世界范围内使用并不广泛，因此存在语言障碍。最后，尽管商品很奢华，但法国商品的劣势在于人们认为它们过于花哨，不适合日常生活。

1993 年，家乐福的全球营业额为 14218.2 亿美元，家乐福正急切地寻求新兴市场的增长。大约在这个时候，家乐福的竞争对手如沃尔玛、特易购、Auchuan、Casino 和 E. Leclrc 均未将业务扩展到阿联酋。虽然竞争对手 Geant 可能已经考虑到其向新兴市场扩张的战略，但家乐福将成为第一家在迪拜市场运营的大型外国零售商，这将为其带来先发优势。

目前，家乐福是仅次于沃尔玛的全球第二大大型超市连锁店，也是欧洲最大的大型超市连锁店，2006 年销售额达 $102,774,800，增长率达 16.5%。家乐福经营着约 15,000 家不同规模和类别的商店，包括大型超市、超市、便利店、折扣店和现购自运店。如今，家乐福大型超市“平均面积为 8,400 平方米，提供 20,000 至 80,000 种食品和非食品商品。”

家乐福的主要竞争对手是沃尔玛，它在国外似乎也经历了类似的成功和失败。沃尔玛通过合资企业和重视当地文化在日本取得了成功。然而，它在德国却失败了，因为美国大型折扣店的概念在德国没有引起文化共鸣。家乐福在法国的主要竞争对手是欧尚、Casino Guichard 和 E.Leclerc，它们在销售额和规模上都远远落后于家乐福，但它们不断与家乐福进行价格竞争。

以前的外国条目：经验教训

家乐福有着强烈寻求增长的传统，尤其是在增长速度高于发达市场的新兴市场。该公司奉行瀑布式增长战略，因为它在对目标市场的成功感到满意后，会谨慎地选择扩张。然而，尽管如此谨慎，该公司还是不得不退出那些尚未实现增长目标的市场。

首先，20 世纪 80 年代，家乐福在美国仅开设了两家大型超市，最终以失败告终。它在费城的市场开拓之路并不顺利，工会对这家 33.5 万平方英尺的商店表示抗议，明显的纠察线也让现有客户感到不安。在经历了这段艰难的经历后，家乐福于 1992 年在新泽西州开设了一家规模小得多的商店，这家商店更像是一个仓库，里面的产品看起来就像是来自超市。

但家乐福没有进行太多的广告宣传，无法吸引更多顾客光顾其大型门店。此外，沃尔玛在附近开了一家门店，家乐福最终退出了美国市场。最终，家乐福在美国扩张失败，损失了 14800 万美元。其次，家乐福在日本失败，是因为家乐福无法满足日本消费者的需求，这凸显了进入日本前进行调研的重要性。

此外，家乐福试图独自进入该市场，而不是与当地合作伙伴合资。因此，家乐福将其门店出售给日本零售连锁企业永旺集团，以家乐福品牌经营其门店。此外，家乐福于 2000 年退出香港市场，原因是零售空间不足导致概念难以转移，2006 年退出韩国市场，这主要是由于激烈的竞争行为和糟糕的业绩。

同样，家乐福通常根据市场情况采用直接所有权和合资企业两种方式。具体来说，家乐福认为困难的市场往往采用合资企业。

母国分析：1995 年家乐福选择迪拜作为市场

家乐福在进入迪拜市场时，首先考察了进入迪拜的壁垒和可能影响家乐福品牌进入市场的政府法规。该公司了解到，在短短几十年的时间里，迪拜酋长国如何迅速从一个石油生产国转变为一个经济奇迹，拥有高耸的摩天大楼、丰富的财富和沙漠中蓬勃发展的自由市场。

谢赫·拉希德带领迪拜经济从 20 世纪 70 年代到 90 年代经历了爆炸式增长，并立志将迪拜从石油生产转向阿拉伯海湾的现代化城市。谢赫的儿子谢赫·马克图姆·本·拉希德·阿勒马克图姆于 1990 年成为统治者，他推行自由贸易、技术、交通和旅游业，将迪拜打造成为全球经济强国。

推动迪拜成功的因素包括石油以外的日益多元化的经济、洲际战略位置、新兴市场的蓬勃发展的转口市场、强大的基础设施、高品质的生活、有竞争力的成本结构、稳定的政治局势、极其友好的商业环境、明确的法律结构、缺乏预先存在的遗留系统以及高度乐观的经济前景。这种繁荣引发了迪拜的共同期望和说法：“如果你建造它，他们就会来。”

除了这些经济数据之外，家乐福还看到了积极的零售条件。由于高通胀，折扣概念有可能取得成功。此外，从 1987 年到 2002 年，迪拜的零售总建筑面积从 23,000 平方米增加到 365,000 平方米，使其成为零售增长机会的主要全球竞争者。零售业的竞争对手包括少数进口商品的私营超市连锁店和法律不允许进口的公共成员合作社。

家乐福注意到进入该市场还有许多其他好处。根据政府统计，尽管迪拜人口只有 689,000 人，但 1995 年人口增长率为 12.5%。此外，迪拜预计外籍人士和游客的涌入将推动销售。此外，迪拜的经济非常适合经商，主要有三个原因。首先，迪拜已经开发出简化的系统，可以快速建立公司。其次，许多商品的进口关税很低或不存在。第三，它是少数几个不对企业和个人利润（石油部门和金融部门除外）或个人利润征税的国家之一。

迪拜的政治和转移风险较低。迪拜允许外国投资者拥有企业所有权，允许外国投资者将利润和资本汇回本国。其次，政府不要求外国投资者投入最低资本。第三，迪拜拥有强大而迅速的法律体系。迪拜拥有知识产权保护，有法律保护，设有商标局、工业产权局和版权局。迪拜的司法系统与西方国家类似，有三级世俗法院。此外，迪拜对外国公司的法律是仿照西方模式制定的。

制定了许多法律来保护消费者、防止欺诈性交易并确保公司之间的公平交易。尽管如此，阿联酋法律仍然偏向本地阿联酋人，并给予本地公司比外国公司更多的利益。例如，阿联酋法律第 3 条没有赋予外国公司与阿联酋国民同等的权利：“在阿联酋注册成立的每个公司都应保留其国籍，但不一定享有只有阿联酋国民才能享有的特权。”尽管如此，阿联酋法律的政治风险非常低。最后，转移风险也很低。外国投资者喜欢阿联酋的货币迪拉姆与美元挂钩。这种挂钩意味着投资者可以放心，他们的收入不会因与其他主要货币的汇率波动而贬值。最后，迪拜是世界上犯罪率最低的城市之一，这对销售昂贵商品的零售公司来说是最佳选择。

从 1960 年代开始，迪拜就拥有优越的交通网络。由于其位于各大洲之间的战略位置，它最终成为澳大利亚和欧洲之间以及亚洲和非洲之间的转运点。这种基础设施为零售商业大卖场公司提供了许多好处。此外，未来还计划实施重大基础设施项目，以优化迪拜的物流。未来，家乐福可以期待建设大型物流项目。其中之一是世界上最大的自由贸易物流区迪拜物流城。另一个项目是快速增长的乘客数量和对迪拜国际机场的翻新，该机场旨在成为该地区的主要枢纽，为数千万乘客和数吨货物提供服务。这种基础设施对计划增加库存的家乐福来说很重要。因此，迪拜的前景似乎为家乐福这样的全球零售商提供了充足的机会。

迪拜市场的进入策略

家乐福评估了迪拜的法律和市场条件，并确定合资企业是进入市场的最佳方式。做出这一决定的因素包括对合资企业有利的法律。首先，合资企业的风险较小。这一点很重要，因为家乐福在美国市场损失了 $8000 万。其次，阿联酋的《联邦商业机构法》保护合资企业的外国公司免于合同终止和在该地区独占业务。要成为合资企业，公司必须与阿联酋国民或完全由阿联酋国民拥有的商业实体合作。家乐福还必须租赁而不是拥有其经营场所的物业。这一条件对家乐福来说并不是一个缺点，它认为与承担所有权责任的赞助商合资经营是有好处的。此外，与当地赞助商合资经营可能会让家乐福更容易获得食品健康证书来进口食品，因为它是一家试图在具有重要宗教和文化限制的文化中销售食品的外国零售商。卫生证书的一部分是清真屠宰证书，允许销售由穆斯林男子按照伊斯兰仪式屠宰的肉类。通过合资企业，家乐福将在其大部分库存上享受同样的低贸易壁垒或零贸易壁垒，但香烟和其他奢侈品除外。

然而，家乐福也看到了一些主要的进入壁垒，包括难以找到愿意承担复杂当地进口法规和产品许可等运营前法规负担的当地合作伙伴，确保当地市政实验室能够获得产品样品，以测试所售产品是否符合其健康和文化标准。另一个进入壁垒是与所用地点规模相关的运营成本。例如，选择开设大型大卖场而不是小型超市，家乐福将不得不承担高昂的货架租赁成本以及上市费用。另一个进入壁垒是海湾合作委员会通过的一项规定，阿联酋是该委员会的成员之一，该规定规定，所有进口到阿联酋的食品在入境时必须有一半或更长的保质期，否则将无法通关。影响进入迪拜的一些次要因素包括迪拜的周末与传统的西方周末不一致。周五和周六是阿联酋的周末，这需要适应当地习俗才能开展日常业务。

家乐福评估了迪拜的市场优势和风险以及进入模式，并于 1995 年决定与 Majid Al Futtaim (MAF) 合作，后者是一家拥有和运营购物中心物业的大型泛区域公司。第一个好处是 MAF 拥有人流量大的购物中心和物业，非常适合家乐福的选址。此外，这可以防止其他大型连锁超市进入相同的购物中心，从而限制直接竞争。其次，MAF 的业务遍及整个中东，这可能使家乐福能够在同一合作伙伴关系下扩展到中东其他国家。第三，家乐福选择迪拜作为第一个市场，因为它是阿联酋人口最多的酋长国。最后，MAF 有与外国零售商合作的经验，可以处理家乐福的业务。通过在迪拜正确定位自己，家乐福可以使用瀑布方法进入其余六个酋长国，并利用阿联酋生活水平的不断提高。

市场策略

地方

家乐福/Majid al Futtaim 的策略是适应购物中心的文化重要性，并通过设在拥有娱乐中心、电影院、美食广场和其他便利设施的购物中心内，打造“城中之城”。因此，家乐福决定将其门店设在德伊勒市中心购物中心、阿联酋购物中心、Al Mamzar Century 购物中心和 Bur Dubai – Al Shindagha 等大型购物中心。事实上，这种调整与家乐福独立的仓库式建筑的标准位置不同。

改造传统大卖场的原因是迪拜拥有非常浓厚的购物中心文化，这主要归功于迪拜的文化活力和恶劣的气候。首先，迪拜的气候通常非常恶劣，因此逛购物中心是保持凉爽和娱乐的少数选择之一。其次，购物中心每天都提供购物以外的令人兴奋的体验。在阿拉伯社会，与家人交往至关重要，购物中心提供适合当地文化的长时间娱乐活动。在工作日，阿拉伯家庭主妇通常会和朋友一起去购物中心社交，并带着年幼的孩子在位于楼上的娱乐中心互相玩耍，而男人们则在工作。

霍夫斯泰德模型中的男性气质和集体主义元素在阿联酋文化中显而易见。男人们经常和朋友一起去商场上层的电影院看电影，和朋友在咖啡馆喝咖啡直到深夜。在周五和周六的周末，阿拉伯大家庭涌入商场，在那里花很多时间购物，带孩子去游戏厅，在餐厅吃饭，住在商场酒店，散步和躺下。尽管在商场里呆了很长时间，但许多消费者只想逛逛街，不买东西就走。第三，迪拜社会已经适应了在一个商场就能买到高质量消费品的便利。第四，迪拜社会非常年轻，迷恋商场里的流行品牌。出于这些原因，零售商往往必须接受商场作为开店的地方。

位于购物中心的另一个好处是，家乐福可以期待更多的顾客涌入家乐福商店。此外，迪拜购物中心有足够的零售空间供家乐福经营。此外，鉴于 Majid Al Futtaim 拥有两家正在考虑的购物中心，家乐福仍保持了其传统的大规模。因此，家乐福的 Deira City Center 商店成为迪拜最大的商店。然而，由于位于迪拜的中心地区，家乐福与更靠近消费者的传统小型零售店竞争。考虑到迪拜的交通问题，位置在迪拜的重要性不容小觑。

产品

迪拜是一个非常国际化和多元化的酋长国，特别是由于有大量外国工人。因此，家乐福通过接受外国信用卡、所有海湾合作委员会国家的货币以及欧元和美元等国际货币来适应。虽然家乐福在商店中实施了双语标识，但语言和文化障碍不太可能成为问题，因为英语使用非常广泛，消费者有使用西方产品的经验。

首先，家乐福必须根据当地文化调整其商品。例如，必须重视某些食品的细微差别，如销售不含猪肉的清真食品。其次，家乐福必须适应迪拜商业周期的季节性，因为在迪拜文化中，人们习惯在夏季度假去较凉爽的地方。第三，家乐福必须适应斋月和开斋节等伊斯兰文化节日，这些节日将推动其销售高峰。在这些节日期间，家乐福必须考虑到需求的增长，并相应地计划其供应，以免让购物者失望。第四，迪拜的营业时间必须适应迪拜的工作周（周日至周四）和周末（周五至周六）。

晋升

家乐福并未调整其促销活动，而是对某些商品进行打折。Majid Al Futtaim 负责本地促销活动，并与中东各地的门店协调部分促销活动。促销活动刊登在印刷媒体和店内，以吸引商场步行客流。由于迪拜是一个强调社会关系重要性的社会，家乐福有理由预期消费者可能会讨论一些交易。

由于生活成本高、通货膨胀率高，促销在迪拜非常重要。迪拜的人口结构严重不平衡。家乐福进驻迪拜时，1998 年，只有 17% 的人口是“本地阿拉伯人”，而 85% 是“外籍亚洲人”，3% 是西方人。亚洲外籍人士的可支配收入最低，但人数众多，而且大多愿意购买西方电子产品和产品。由于通货膨胀和这些人口结构的重要性，家乐福的目标群体主要是外籍人士。

价格

家乐福的价格定位是折扣店，并将定价作为促销活动的一部分。由于其强大的品牌知名度，家乐福不必担心折扣产品会稀释品牌。然而
呃，在迪拜，折扣是个问题，因为那里通货膨胀率极高，通货膨胀的波动会侵蚀利润。另一个定价问题是食品零售市场竞争最激烈，因此利润率很低。家乐福可以以更高的利润率销售非食品、家居用品和洗漱用品。

表现

家乐福 / Majid Al Futtaim 未报告其在迪拜的收入或其他国家的具体销售额。我们进行了彻底的文献检索，甚至联系了家乐福的投资者关系部。然而，在这两种情况下，信息都是不可用的。这有两个原因。首先，家乐福 MAF 是一家私人合资企业，没有义务公布其销售数据。其次，迪拜/沙迦 Feedback Market Research 执行董事 Seraphina Anderson 表示，在该地区，由于怀疑其他实体可能会使用此类数据的用途，人们倾向于少报信息并缺乏透明度。这家企业可能更愿意将其销售数字和数据保密，以防止竞争对手获取此类信息并利用它来为自己谋利。

然而，从地区来看，家乐福 MAF 公布的 2005 年整体销售额为 $10 亿，其中 13 家门店的销售额约为 1%。其他指标表明合资企业取得了成功。2007 年，由于地区增长强劲，家乐福在地区销售额上升至 $25 亿。2008 年，合资企业宣布计划进入伊朗市场，以进一步发展。

批判性评价

选择 Majid Al Futtaim (MAF) 对家乐福来说是个好主意。它有扩张和增长的欲望，并积极进入中东的其他市场。这一选择也避免了与 MAF 旗下的同一家商场发生直接竞争。此外，这家合资企业对当地市场的适应确保了它的成功，因为如今迪拜的许多人都认为这家商店不是外国人，是生活的一部分。然而，家乐福 MAF 并没有做足够的努力来确保其商场周围有足够的停车位和足够的出租车以及良好的交通流量，尤其是在周末和节假日。这使得该合资企业更容易受到小型利基商店和靠近消费者的商店的攻击。

迪拜市场面临巨大挑战。首先，竞争日益激烈，尤其是在食品领域，这实际上降低了利润率。沃尔玛和好市多没有考虑中东，而其他欧洲大卖场正在战略性地进入中东市场。2006 年，Union Coop 在迪拜开设了一家 180,000 平方英尺的大卖场。欧洲大卖场连锁店 Geant 也于 2003 年进入迪拜。除此之外，附近的商店正在抢夺那些不愿意开车去购物的亚洲外籍人士等客户。

第二个挑战是长期通货膨胀。由于快速增长、高流动性、高需求、低供应以及货币与最近贬值的美元挂钩，2008 年全国通货膨胀率约为 13%，尽管经济学家预计迪拜实际消费者价格通胀率为每年 20%。这种通货膨胀侵蚀了收入，并迅速提高了库存和员工成本。第三，美元兑其他货币的贬值可能会降低收入汇回国外时的价值。

第四，阿联酋政府最近实施了更严格的签证规定。这使得吸引技术熟练的亚洲人和西方人来推动经济增长变得更加困难。最后，该地区面临来自伊朗、伊拉克和恐怖主义的政治风险。此外，迪拜比其他酋长国更依赖外国投资和旅游业。

预计迪拜将比阿布扎比和其他酋长国更容易受到全球经济衰退的影响。由于全球信贷紧缩，阿联酋的非石油 GDP 增长预计将从 2008 年的 8.8% 放缓至 2009 年的 7.1%。对于零售商来说，最重要的是预计在 2009 年初实施的增值税 (VAT) 税制，税额约为 5%。预计这一税制将使通货膨胀率甚至高于目前的高水平。

家乐福的模式有一个主要困难：在其商店购物的便利性。由于购物是在商场进行的，因此在家乐福购物通常很困难，尤其是在周末和节假日，那时商场人满为患。迪拜的驾车文化非常浓厚，因此当空间有限且出租车很少时，购物就变得很困难。结果，出租车的排队线可以延伸数百米，例如在德伊勒中心购物中心，停车场也可能被填满。家乐福需要解决这个问题，以确保这种不便不会阻止购物者光顾其商店。

潜在行动方案

为了在迪拜市场中更好地竞争，家乐福 MAF 可以采取几种可能的行动方案。每种方案都侧重于提高家乐福的竞争优势、市场定位和推动销售。首先，家乐福可能需要确保客户不会因为更方便的专卖店更靠近客户而离开其商店。

要做到这一点，家乐福必须解决购物体验带来的不便，尤其是迪拜的交通和运输不便。其中包括确保有足够的停车位和出租车以及有效的交通流量，尤其是在周末和节假日。家乐福可以通过向政府游说改善出租车和交通状况，并向 Majid Al Futtaim 游说解决停车问题，因为家乐福是家乐福的经营者。

其次，家乐福可以寻求新的优势来巩固地位。其中包括将家乐福定位为经济动荡时期的首选之地。其原理是，通过将这种认知与家乐福品牌联系起来，可以确保客户将家乐福与储蓄和艰难的经济时期联系起来。这样一来，家乐福就可以在经济低迷时期提高其业绩。此外，家乐福还可以加强其作为正宗大卖场的先发优势。在东方国家，最受欢迎的品牌是那些被认为是正宗的品牌。因此，通过强化这种认知，家乐福可能会限制 Geant 和 Union Coop 等欧洲大卖场直接竞争对手在迪拜的影响力。

第三，家乐福在迪拜的多项指标上都取得了成功，但通过专注于进出迪拜的无数外籍人士，家乐福可以在市场上实现显著增长。家乐福可以加强其特色食品部门，以吸引各种人群，提供更好的选择。这样一来，家乐福就可以更好地瞄准喜欢吃自己文化食物的迪拜外籍人士，并增加这些庞大群体光顾其门店的频率。

家乐福的定价策略也有助于瞄准这一群体，因为大多数外籍人士在迪拜工作是为了把钱汇回家。因此，家乐福可以成为一个省钱的好地方，同时又不影响质量。它甚至可以发展成为一个购买礼物寄回家的好地方。这一努力可以通过口碑促销策略来支持，利用现有客户向他们的朋友介绍家乐福的优惠和质量。

鉴于迪拜的外籍人士大多来自亚洲，而亚洲的文化背景较高，因此口口相传可以有效地针对那些非常重视朋友和家人的建议而不是媒体和公司意见的外籍人士。符合迪拜文化要求的进一步营销技巧可以包括折扣券、客户忠诚卡和为外籍人士提供送货上门服务。送货上门服务可能是家乐福的可行选择，因为它符合迪拜的文化背景。这项服务可以利用迪拜缺乏公共交通的优势，从而帮助它更好地接触更广泛的客户群。最终，通过瞄准外籍人口，家乐福可能会继续增长，并吸引迪拜 689,000 名公民（估计 1995 年）以外的人口。

笔记：

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