數位顛覆策略諮詢

數位科技持續快速發展，為幾乎每個產業的公司帶來了同等的機會和威脅。

從隨時連接每個人的先進智慧型手機，到以低廉的價格提供前所未有的處理能力和資料儲存的雲端運算，數位技術的力量無可否認。儘管如此，許多公司和許多高階主管仍否認這一點，認為他們在某種程度上能夠免受這些強大顛覆力量的影響。別搞錯了；沒有人能夠倖免。所有行業都可能成為商品化和過時的受害者。沒有人能夠以足夠快的速度超越威脅並利用機會。 

顛覆通常被定義為「相對獲利能力從一種商業模式轉向另一種商業模式」。雖然最近這通常是由技術和數位創新推動的，但情況並非總是如此。

行動和支付領域的數位化顛覆

以我們這個時代最大的顛覆性成功案例之一為例：Uber。 Uber 背後的技術本身並沒有顛覆性。支援其產品的每項技術——行動支付、GPS 等——都已經存在。 Uber 的顛覆性之處在於他們利用零工經濟興起的新商業模式來利用這項技術。

根據比爾蓋茲的說法，我們傾向於高估 2 年時間範圍內可能發生的變化量，而大大低估 10 年時間範圍內可能發生的變化量。成功應對顛覆需要平衡。它需要短期和長期思維的平衡，以及反應性和主動性行動的平衡。

當談到數位顛覆時，成功會帶來更多的成功。

這種成功的特徵是正回饋循環、零邊際成本或顯著的規模經濟。以社群媒體為例。平台上的用戶越多，平台透過廣告產生的收入就越多。此外，平台上的使用者越多，其他人加入的可能性就越大。

更多的用戶吸引更多的用戶，從而吸引更多的收入。

這種正回饋循環可以在許多行業中看到，無論是社交媒體網路、PC 作業系統、智慧型手機、乘車共享應用程式或其他行業。  為了獲得成功，您需要獲得臨界質量，即關鍵的數量水平。

有時，顛覆意味著消除中間人，但並非總是如此。

在某些情況下，去掉中間人根本不起作用。例如，大規模開放線上課程（MOOC）在試圖消除大學的「中間人」時並沒有成功。然而，像 Coursera 這樣的公司成功地與大學合作，提供了顛覆性的教育服務。

數位化顛覆的例子無所不在，在你能想到的任何產業，從紐約到矽谷，每個人都在談論它。在商業環境中，自從克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen) 1995 年首次引入該術語以來，該術語已變得如此頻繁，以至於許多人抱怨它已從一個革命性的概念變成了一個空洞的流行語。雖然這個詞可能有點被過度使用，但顛覆的概念及其提供的雙重威脅和機會如今比以往任何時候都更加重要。

請回來查看我們的下一篇關於顛覆的文章， “數位顛覆中的策略和精益領導力。”